第二，公用企業(yè)的資源沒有共享，各分公司、事業(yè)部都各自進行客戶服務(wù)、技術(shù)支持、售前、市場活動等，浪費了很多資源。企業(yè)應(yīng)該進行職能整合管理，按照流程來縱向管理。

第三，各地分公司多頭管理，強調(diào)自身特點和績效，重復(fù)設(shè)置采購、研發(fā)等部門。強調(diào)效率，忽視效益，把兩者對立起來。

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中，哪些職能集中，集中到什么程度?哪些分散?這是企業(yè)必須慎重考慮的問題。

5.為什么流程再造的結(jié)果經(jīng)常遭遇失敗

很多企業(yè)迫于競爭和發(fā)展的需要，不得不開始艱難地組織流程改革。很多企業(yè)從此走上了不歸路，很多企業(yè)管理者在開疆?dāng)U土中能征善戰(zhàn)，但在內(nèi)部的改革中卻被排擠掉了。

改革是為了迎接外部競爭而進行的內(nèi)部利益的大調(diào)整。大家都了解流程再造的必要性，但在改革的過程中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和高級經(jīng)理層都希望調(diào)整的是別人的利益，而不愿意犧牲自己的利益，改革因此也經(jīng)常是多方矛盾調(diào)和的過程。如果不能調(diào)和諸多矛盾，組織和流程的改革通常就是失敗的。

美國《哈佛商業(yè)周刊》做了一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在《財富》1000強中進行了顯著商業(yè)變革的企業(yè)中，80%的企業(yè)改革都是失敗的，并由此得出一個結(jié)論：沒有企業(yè)文化的變革，就不要進行商業(yè)流程再造。

而企業(yè)文化的改變并非那么容易。誰倡導(dǎo)形成的企業(yè)文化，改革就要從誰開始。一般私營企業(yè)的企業(yè)文化大部分是由老板主導(dǎo)形成的，老板的喜好、價值觀成了公司文化的風(fēng)向標(biāo)。因此一般不到萬不得已的時候，老板是不會主導(dǎo)變革的。但等到了不得不變革的時候，恐怕真的就晚了。因為變革不是立竿見影的靈丹妙藥，是需要時間的。企業(yè)變革的緊迫性必須是發(fā)動變革的人首先意識到的。

值得一提的是，外企的文化除了創(chuàng)始人、董事長、總經(jīng)理之外，更多的是由中層經(jīng)理形成的。這些經(jīng)理們是公司主要流程的形成、執(zhí)行和監(jiān)督的主要責(zé)任人，通常稱之為流程的主人。

改革不是口號式、急風(fēng)暴雨式、運動式的，而是循序漸進式、逐步提高式、精益求精式、自下而上的。改革不僅應(yīng)該是領(lǐng)袖高瞻遠矚地指明方向和潤物細無聲的講解，而且是經(jīng)理們心領(lǐng)神會、按部就班地展開的行動計劃、系統(tǒng)保證、流程固化等一系列的措施。只有這樣，這種改革才能有結(jié)果，而非文牘主義和形式主義。

6.為什么"不上ERP等死，上了ERP找死"

業(yè)內(nèi)傳說柳傳志有一句名言："不上ERP等死，上了ERP找死。"很多企業(yè)認為用ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）可以使企業(yè)的管理上一個臺階，與國際接軌，實現(xiàn)信息化和全流程的監(jiān)控，因此不惜重金，但往往效果不佳。很多企業(yè)在使用ERP后沒有獲得任何效果，有的企業(yè)甚至真的在用了ERP后倒閉了。

中國企業(yè)ERP成功率不高，國外企業(yè)也一樣。據(jù)2003年一篇報道稱："雀巢美國分公司實施ERP系統(tǒng)異常艱難，沒完沒了的項目實施，超過員工的忍耐度，引起廣泛的抱怨和憤怒。公司士氣低落，員工流動率一度達到77%。廣州標(biāo)致前后花費2000萬法郎進行信息化建設(shè)，但最后MRPII中十幾個功能模塊，只有一個庫存管理模塊被真正啟動。幾年后，廣州標(biāo)致改朝換代退出了市場，雖不能完全歸咎于信息化失敗，但也不能說毫無關(guān)系。"