供應聯(lián)盟在跨國公司的供應政策是明確的，覆蓋供應鏈的整個范圍，不是短期的、局部的。國內(nèi)的企業(yè)采購始終認為和供應商合作是必須殺價的，而供應商必須有多個才能彼此之間形成競爭，否則長此以往就會把供應商慣壞了。因此，國內(nèi)企業(yè)與供應商的關系往往是短期行為。國家的招標投標法更是禁止這種與一家供應商長期交易的情況，如果長期使用一家供應商，領導很容易被認為有采購腐敗行為。采購人員也唯恐領導懷疑自己不清白，于是年年招標，而低價中標的結(jié)果可能導致每年一家供應商輪流坐莊。在這種情況下，與供應商聯(lián)盟就是天方夜譚了。

采購聯(lián)盟是采購行業(yè)內(nèi)的聯(lián)合采購組織。比如星空聯(lián)盟，如果國航加入后，就可以享受統(tǒng)一的機上供應品的優(yōu)惠的配送價格。這種聯(lián)合采購就是采購行業(yè)內(nèi)的大買家發(fā)起的，針對大宗商品的采購聯(lián)盟戰(zhàn)略，是對聯(lián)盟內(nèi)廠家都受益的一致性的長期行動。這種價格是嚴格保密的，當然這種采購往往是排他性的，即與A廠家簽署了合作協(xié)議，就自動終止了與競爭廠家B的任何供貨的可能。

對于這種采購聯(lián)盟，國內(nèi)企業(yè)不習慣加入，因為不喜歡"從一而終"的供應商，而是希望在合作不愉快的時候，能很快地選擇另外一家。甚至希望同時與多家供應商保持這種不偏不倚的"中庸之道"，離誰也不太近，也不太遠。很多國內(nèi)企業(yè)都認為，只有這樣才能讓供應商競爭起來，其實這是一種危險的玩火。

4.如何構(gòu)建多贏供應鏈鏈條

收購IBM PC事業(yè)部后，聯(lián)想很快改變了原來IBM的供應政策。何謂供應政策？供應的基數(shù)（supply base）是選擇單一貨源（single source）還是多源（multiple source）。

IBM筆記本電腦的電池以前用的都是三洋（SANYO）生產(chǎn)的電池。聯(lián)想收購IBM PC事業(yè)部后，T43的筆記本電腦電池就變成了松下（Panasonic）生產(chǎn)的電池，T60的電池是SONY生產(chǎn)的。這些變化又說明什么呢？

電池供應商從以前的單一貨源改為了多個貨源。為什么呢？估計是聯(lián)想認為只有一家供應商不夠安全，競爭不夠吧。但是，只有一家供應商沒有競爭，有多家就有競爭了嗎？單一供應商是否真的沒有好處呢？而多個供應源真的就能讓企業(yè)左右逢源、高枕無憂嗎？

2005年，發(fā)生了一起戴爾筆記本電腦的電池爆炸事件，第二天，SONY作為戴爾唯一的電池供應商，宣布將召回數(shù)百萬枚電池，并承擔由此帶來的一切責任和費用，整個損失在5億美元左右。戴爾公司幾乎毫發(fā)無損、有驚無險地度過了這場危機。

而聯(lián)想也使用了SONY的電池，筆記本電腦電池也召回了，聯(lián)想主頁很長時間一直掛著召回多少批次、多少臺次的筆記本電腦的信息，但SONY并沒有替聯(lián)想出來澄清筆記本電腦電池召回的主要責任者是它，聯(lián)想因此也損失慘重。ISO 9000規(guī)定，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，廠家必須保持產(chǎn)品的可追溯性，即能追蹤到某個零件是哪個廠家哪個批次供貨的。多廠家、多批次的上百萬臺筆記本電腦造成產(chǎn)品的追溯，理論上可行，但實際成本很高。因此，用在聯(lián)想筆記本電腦中的電池到底目前有哪些是應該由SONY承擔責任，應該承擔多大的責任，都是難以說清楚的。

選擇多個供應商（Panasonic、SONY、SANYO）并存的結(jié)果，并沒有造成供應商之間的任何競爭，也沒有降低任何風險。因為這次筆記本電腦電池爆炸暴露了電池行業(yè)普遍性的技術問題，很多廠家的電池都有毛病，都得召回；并且，多供應源會導致實行不了VMI、JIT，庫存優(yōu)化和運輸物流籌劃等更無法開展；同時，由于多家分這個量，價格肯定不如只給一家的價格更低。