3.供應(yīng)鏈中游的制造商生存法寶

供應(yīng)鏈的中游是龐大的制造商群體，憑借自己降低成本的能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、靈活高效的反應(yīng)和卓越的客戶服務(wù)能力來把握客戶和市場的需求走向。居于供應(yīng)鏈中段的制造商，自己生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，使用的原材料品種更多，制造周期長，往往產(chǎn)品還沒出來，就過時了。電子、電器、計算機、娛樂、傳媒等行業(yè)的很多產(chǎn)品目前大都被稱為"快速消費品"，產(chǎn)品上市速度（TTM，Time To Market）成為公司核心競爭力的一部分。拼速度的成本是非常高的。產(chǎn)品更新?lián)Q代過快，造成研究開發(fā)成本還沒來得及攤銷完，產(chǎn)品就不得不停產(chǎn)。制造業(yè)的傳統(tǒng)就是利用模具實現(xiàn)批量生產(chǎn)，通過批量生產(chǎn)降低制造費用，以實現(xiàn)超過保本點的銷售來贏利。比如研發(fā)費100萬元人民幣，只銷售了1萬件產(chǎn)品，每件產(chǎn)品攤銷100元人民幣，這就很難收回成本。如果銷售100萬件產(chǎn)品，每件只攤銷1元人民幣的開發(fā)費，這種產(chǎn)品肯定可以收回投資了。如果產(chǎn)品壽命期為3年，后兩年它就成為大賺的"現(xiàn)金牛產(chǎn)品"。制造商生產(chǎn)組織模式，既不能不作計劃，也不能不作庫存，因此只能是BTS和BTO模式的混合。這時公司的組織模式，有銷售部門、制造部門，也有獨立的采購部或供應(yīng)部。這時企業(yè)肯定是有庫存的，離上游越近，庫存越多；離終端客戶越近，庫存越低。

蘋果公司成功轉(zhuǎn)型，引發(fā)我們的思考。蘋果的iPod產(chǎn)品大獲成功，讓我們深思為什么MP3產(chǎn)品也能如此成功。蘋果公司2007年4月9日宣布數(shù)字音樂播放器iPod自2001年11月上市以來，已經(jīng)在全球賣出了1億個，從而使得這個以白色為主色調(diào)的掌中數(shù)碼小玩意兒成為有史以來銷售速度最快的音樂播放器。蘋果公司同時還表示，其線上音樂商店iTunes已售出超過25億首歌曲、5000萬部電視節(jié)目以及超過130萬部電影。這部分業(yè)務(wù)在穩(wěn)步增長，已經(jīng)成為繼Mac（蘋果電腦）、iPod、iPhone后的第四條腿，約占蘋果2009年365.37億美元銷售額的 11% 。iPod從最初的"明星產(chǎn)品"，成功地變成了"現(xiàn)金牛產(chǎn)品"。每年上百億的收入使得從"叫好不叫座"的蘋果電腦公司，變成了名利雙收的開拓性創(chuàng)新型公司。喬布斯也從技術(shù)偏執(zhí)狂，變成了萬人景仰的創(chuàng)新神壇上的"教父"。蘋果公司的供應(yīng)鏈模式就是典型的拉動式供應(yīng)鏈組織模式。

MP3沒有什么技術(shù)含量，為何到了喬布斯手里變成了藝術(shù)品，變成了送人的禮品？人們從來沒有把蘋果的iPod和低檔的MP3聯(lián)系起來，它讓消費者著迷，沒人關(guān)心到哪個經(jīng)銷商那里去買，也沒哪個經(jīng)銷商敢打折促銷iPod！而蘋果之所以能夠成功，就在于他們深知與其產(chǎn)品創(chuàng)新，不如深入理解客戶。根據(jù)不同客戶的需求打造產(chǎn)品的差異化，而這種差異更加貼近消費者的需求，加快了客戶的接受度，這樣就加快了供應(yīng)鏈的"產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為銷售"的速度--這就是企業(yè)賺錢的速度。

對于缺乏核心技術(shù)的中國廣大制造型企業(yè)，我們的遭遇就有點冰火兩重天的味道。我們的制造商與經(jīng)銷商"同床異夢"，與上游的供應(yīng)商"貌合神離"。

如何走出困境呢？B2C時代的渠道為王、終端為王的模式，應(yīng)當終結(jié)了?，F(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，是成熟的C2C的時代。

終端市場正在經(jīng)歷巨變。逛中關(guān)村柜臺的人，恐怕除了學生，就是外地人居多了。上班族可能沒有太多時間去那兒，他們一般是在網(wǎng)上購物或電話采購。這是網(wǎng)絡(luò)的時代，是電子商務(wù)的時代。