每一個(gè)公司都會(huì)有流程，但不一定有違反流程的流程，我們稱之為"By-pass"，就是有正常流程不走，走邪門歪道，它就是違反了流程。如果沒有違反流程的流程，企業(yè)流程就是形同虛設(shè)，就是不斷被違反的。中國(guó)人經(jīng)常對(duì)違規(guī)的人說"下不為例"，這實(shí)際上就是經(jīng)常有例外。如果經(jīng)常下不為例，網(wǎng)開一面，大家都會(huì)援引慣例說，允許別人犯錯(cuò)誤，認(rèn)為犯一次錯(cuò)也是理所當(dāng)然的。

外企對(duì)這種事情的看法是旗幟鮮明的"事不過三"。比如某家外企，按照流程，第一次違規(guī)，采購(gòu)總監(jiān)會(huì)發(fā)給違規(guī)人書面警告信，違規(guī)人及其經(jīng)理當(dāng)天就會(huì)來找采購(gòu)總監(jiān)，交上檢討書，接受采購(gòu)總監(jiān)訓(xùn)誡，并回答兩個(gè)問題：①您是怎么做這件違反您職責(zé)分工的事的？②如何避免重犯。第二次違規(guī)，違規(guī)人得接受中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)總長(zhǎng)的訓(xùn)斥，除了回答以上兩個(gè)問題外，還得再回答一個(gè)問題:怎么又犯了？第三次違規(guī)，沒有什么訓(xùn)斥的流程，違規(guī)人直接就會(huì)被開除了。

不僅如此，每次犯規(guī)，都會(huì)給違規(guī)者記一次采購(gòu)違規(guī)，違規(guī)者的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)降一檔。比如今年表現(xiàn)好，銷售超額完成，公司績(jī)效表現(xiàn)準(zhǔn)備評(píng)為S級(jí)或者1，并會(huì)有豐厚的獎(jiǎng)金。但是由于采購(gòu)違規(guī)一次，績(jī)效評(píng)級(jí)降一檔，就只能打A，或者2。這樣，這位違規(guī)者的獎(jiǎng)金就沒了。

如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能堅(jiān)持流程的嚴(yán)肅性，就會(huì)離管理規(guī)范化越來越遠(yuǎn)，即使文件體系再厚，也是廢紙一堆。

企業(yè)應(yīng)該像愛護(hù)眼睛一樣來愛護(hù)自己的流程。對(duì)于違規(guī)者，應(yīng)該以身試法，讓其承擔(dān)相應(yīng)的后果還要廣而告之，通告全體員工，起到警示作用。

3.預(yù)算制度與報(bào)銷制度的漏洞

預(yù)算制度與報(bào)銷制度在本質(zhì)上都是對(duì)花錢的管理。中國(guó)企業(yè)的報(bào)銷制度與預(yù)算制度是匹配的，只要是預(yù)算內(nèi)的報(bào)銷，都是合理合法的，甚至還考核預(yù)算完成率。

事實(shí)上，這種管理是非常錯(cuò)誤，也是非常危險(xiǎn)的。預(yù)算每年審定時(shí)，就是貓捉老鼠的游戲。你申請(qǐng)100元，我審定60元，如果你爭(zhēng)取再高一點(diǎn)，我賣個(gè)人情，80元成交。公司內(nèi)的談判鏈條也很長(zhǎng)，這也很容易產(chǎn)生審批權(quán)的"權(quán)錢交易"。

不過預(yù)算審定并不等于可以走報(bào)銷流程。相關(guān)費(fèi)用必須走采購(gòu)流程，這樣就可以避免企業(yè)或個(gè)人胡編亂造理由，到年底突擊花錢，完成預(yù)算的舞弊行為。對(duì)于預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用，有需要就審定，沒有需要，也不要逼著相關(guān)人員完成所謂的費(fèi)用或者成本預(yù)算?；ㄥX是實(shí)事求是的，是不應(yīng)該考核完成率的，即使完成率再高，也是不應(yīng)該有獎(jiǎng)勵(lì)的。

企業(yè)這種預(yù)算完成率的考核制度還會(huì)使得沒有預(yù)算的，在有需要的時(shí)候，就去挪用有預(yù)算的，逼著弄虛作假；有預(yù)算的在沒有需要時(shí)，也會(huì)變著法地湊，也是弄虛作假。

至于預(yù)算到班組，預(yù)算下達(dá)到每一個(gè)最小的組織，那多是極其荒謬的。還有的企業(yè)未雨綢繆地做未來五年的預(yù)算，不僅如此，還要落實(shí)到會(huì)議費(fèi)、住宿費(fèi)等內(nèi)容上。如果預(yù)算是自下而上做的，由每個(gè)班組來報(bào)預(yù)算，再由公司財(cái)務(wù)合并上報(bào)，公司就會(huì)丟了西瓜，撿了芝麻。另外，預(yù)算從來都是保密的，是公司成本控制的底線，部分預(yù)算內(nèi)容甚至是戰(zhàn)略的一部分，必須有一定的強(qiáng)制性，不應(yīng)該在部門之間討論，也不是上下級(jí)、上下組織之間能討價(jià)還價(jià)的。由此可見，預(yù)算考核制度存在著巨大的漏洞，亟須廢除。

4.變革風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)文化的關(guān)系

上面所說的關(guān)于計(jì)劃、部門協(xié)同、流程管理、預(yù)算管理等，無一不是公司重大戰(zhàn)略流程。這些內(nèi)容，都或多或少、或輕或重地存在問題，要改革談何容易？

這些無一不牽扯部門之間的利益和權(quán)力分配，無一不需要大量的疏導(dǎo)和宣傳貫徹。如果把企業(yè)改革比喻成一場(chǎng)人體大手術(shù)，那么這些手術(shù)就是大腦中樞神經(jīng)系統(tǒng)的手術(shù)、心臟手術(shù)。如果人體不夠健康，無法承受大手術(shù)帶來的危險(xiǎn)，這場(chǎng)手術(shù)的結(jié)果就是非常危險(xiǎn)的。

哈佛商業(yè)評(píng)論統(tǒng)計(jì)并進(jìn)行了重大流程再造的上榜《財(cái)富》1000強(qiáng)的企業(yè)，其中80%的企業(yè)流程再造都是失敗的。經(jīng)過大量調(diào)查后，給出一個(gè)結(jié)論："沒有企業(yè)文化的改變，不要進(jìn)行流程再造。"

很多企業(yè)的文化是不支持改革的，比如國(guó)企、私企、小企業(yè)。雖然近年來國(guó)企經(jīng)理人頻頻引入國(guó)外管理咨詢和培訓(xùn)，進(jìn)行了職業(yè)經(jīng)理人式的MBA輪訓(xùn)，但變革的文化始終沒有成為主流。沒有變革的動(dòng)力，沒有不變革，毋寧死的破釜沉舟的團(tuán)結(jié)一致，這場(chǎng)變革是不會(huì)善始善終的。而私企中，濃重的老板文化壓抑了職業(yè)經(jīng)理人的話語權(quán)，空降兵的日子都過得不好。職業(yè)經(jīng)理人的局部改革一旦威脅或者動(dòng)搖了大部分私企老板和既得利益者的"利益"，即使能力再?gòu)?qiáng)的經(jīng)理人也將面臨被解雇的境地。

所謂文化，不是企業(yè)的口號(hào)，是老板及其高層經(jīng)理人信奉的價(jià)值觀，它是長(zhǎng)期形成的，潛移默化的。老板的好惡、同級(jí)的經(jīng)理們的言談舉止、財(cái)務(wù)總長(zhǎng)的喜怒哀樂等都是形成企業(yè)文化的環(huán)境主體。它存在于老板、經(jīng)理們的行為中，也深深地影響了追隨高管們的中層經(jīng)理，并輻射到每一位普通員工的心理。

文化的影響比命令來得深遠(yuǎn)和長(zhǎng)久。沒有命令，文化仍然可以使組織走得很遠(yuǎn)，仍然散發(fā)著組織者的魅力和影響力，甚至是執(zhí)行力。沒有文化，命令就會(huì)使人盲從和屈從。

構(gòu)建文化，要從老板自身做起，從老板的一舉一動(dòng)，一言一行做起，放下架子，平等討論，把思想的光輝放出來，把人文精神亮出來，拿出領(lǐng)袖的果斷、負(fù)責(zé)、坦誠(chéng)和信任，高管和職業(yè)經(jīng)理人就會(huì)趨之若鶩，建言獻(xiàn)策就會(huì)絡(luò)繹不絕。當(dāng)正氣壓倒邪氣，求真務(wù)實(shí)壓過虛偽浮夸，諂媚、溜須拍馬沒有市場(chǎng)，整個(gè)企業(yè)文化處在明朗狀態(tài)時(shí)，組織改革又有何不成功的呢？

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