1.5.3 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加速，商務(wù)溝通呈多元化發(fā)展趨勢(shì)

正如我們所看到的那樣，商務(wù)活動(dòng)已經(jīng)變得十分國(guó)際化，跨國(guó)公司的不斷涌現(xiàn)使越來越多的管理者必須面臨跨越文化與國(guó)界的人際溝通問題。這對(duì)于管理者來說，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)閬碜圆煌幕尘皸l件下的人很容易因?yàn)槲幕系牟町惗鴮?dǎo)致文化震撼（Culture shock）的出現(xiàn)。這就要求管理者必須更多地掌握跨文化溝通的知識(shí)，在尊重對(duì)方基礎(chǔ)上，靈活、機(jī)智地與來自不同國(guó)家和文化的人溝通，并且?guī)椭鷣碜圆煌幕尘暗膯T工做到互相理解。

案例：請(qǐng)保持沉默

在日本，沉默可以表示“我不喜歡你的觀點(diǎn)”，但有時(shí)也可以指“我還在考慮?！睆氖聡?guó)際商務(wù)談判的商人了解這一點(diǎn)很重要。有位美國(guó)人想以10萬美元/臺(tái)的價(jià)格提供給日本客戶儀器。報(bào)價(jià)后，客戶沉默地坐在那里。10分鐘以后，美國(guó)人再也忍受不了這種沉寂，將價(jià)格下調(diào)了1萬美元。

從一個(gè)美國(guó)人的角度看，你也許認(rèn)為這位日本客戶很得意，甚至認(rèn)為他有意識(shí)地運(yùn)用沉默達(dá)到了自己的目的。其實(shí)不然。事實(shí)上，日本人對(duì)談判的結(jié)果大為失望，因?yàn)槿毡救烁粗乇舜私⒌年P(guān)系而非價(jià)格。那位商人怎么可以這么沒有耐心呢？

資料來源:Based on J.M.Ulijin. “How Can a Multicultural Workforce of a Company Successfully Communicate in International Trade?” Acta Universitatis Wratislaviensis, No.1774, 264-65.

1.5.4 講求團(tuán)隊(duì)精神

為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)降低生產(chǎn)消耗，越來越多的公司開始啟用跨職能的項(xiàng)目小組。如在新西蘭北島海軍航空站，由10位來自不同部門的中層管理人員組成的合作小組團(tuán)結(jié)協(xié)作，改進(jìn)了戰(zhàn)斗機(jī)配件的加工工序。他們將加工、運(yùn)送每個(gè)零件的時(shí)間減少了42％，從而為海軍在一年半內(nèi)節(jié)約了近170萬美元。

結(jié)組或形成團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)在于能夠互相學(xué)習(xí)，共同認(rèn)識(shí)問題、解決問題，分散領(lǐng)導(dǎo)，互相協(xié)同而不是硬性分派任務(wù)，建設(shè)性地處理矛盾，鼓勵(lì)人盡其才，恪盡職守。 

本章案例

學(xué)習(xí)型組織的神話-Rover

1983年，殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，1970年名列《財(cái)富》(Fortune)雜志"500家大企業(yè)"排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計(jì)，大型企業(yè)的平均壽命不及40年?？偨Y(jié)正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于，組織學(xué)習(xí)的障礙妨礙了組織的學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)。因此，90年代最成功的企業(yè)將會(huì)是"學(xué)習(xí)型組織"，正如殼牌石油公司的德格（deGeus,1988）所說："比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快的能力也許是唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。"以下是Rover 公司通過學(xué)習(xí)型組織建設(shè)擺脫困境，全面提升競(jìng)爭(zhēng)力、建立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的案例，希望能給致力于學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的公司以借鑒。

一、決心與觀念

1.置于死地而后生

80年代末期，Graham Day先生臨危授命，成為Rover集團(tuán)董事會(huì)主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業(yè)動(dòng)蕩的環(huán)境給Rover帶來的巨大壓力--日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)、新技術(shù)日新月異、高素質(zhì)人才的匱乏以及顧客對(duì)產(chǎn)品的挑剔等等。Day和其他高層管理者認(rèn)為，面對(duì)"巨鯨"，Rover這只小魚如果游不快，就會(huì)葬身魚腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。憑著對(duì)企業(yè)的透徹了解和遠(yuǎn)見卓識(shí)，Day先生認(rèn)為，除了成為學(xué)習(xí)型組織，Rover別無選擇。

2.建立學(xué)習(xí)事業(yè)部

Rover走的第一步是于1990年5月在公司內(nèi)部成立了專司學(xué)習(xí)管理的機(jī)構(gòu)--學(xué)習(xí)事業(yè)部（Rover Learning Business，簡(jiǎn)稱RLB）。在成立大會(huì)上，Day先生說："我們別無選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學(xué)習(xí)型組織，才有出路。"當(dāng)天，公司即向全體員工和世人公開宣布，組織學(xué)習(xí)將成為Rover生存與復(fù)興的基石。作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，RLB的主要職責(zé)是促進(jìn)全公司范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)，力求使學(xué)習(xí)成為公司內(nèi)每個(gè)人和每個(gè)單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要的支持與幫助。通過RLB的工作，員工、團(tuán)隊(duì)、部門乃至全公司都可以從不斷增長(zhǎng)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)中獲益，從員工之間的交流之中獲益，從而使公司不斷進(jìn)步。下面是RLB的主要工作：

1) 倡導(dǎo)學(xué)習(xí)

這是刺激、鼓勵(lì)和扶持員工、團(tuán)隊(duì)克服思維局限，不斷拓展自我，強(qiáng)化個(gè)人與集體的協(xié)同。

2) 學(xué)習(xí)過程輔導(dǎo)

為了指導(dǎo)員工與團(tuán)隊(duì)順利學(xué)習(xí)，RLB要給予其必要的工具、技術(shù)與物質(zhì)支持。

3) 標(biāo)桿管理

通過設(shè)定標(biāo)桿，引導(dǎo)、支持員工與團(tuán)隊(duì)向公司內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)、管理實(shí)踐學(xué)習(xí)，并在公司內(nèi)合理分配、使用這些知識(shí)，在不同部門之間達(dá)成知識(shí)、技術(shù)、數(shù)據(jù)的共享。

4) 與供應(yīng)商、分銷商和顧客一起成長(zhǎng)

塑造世界一流的企業(yè)，離不開供應(yīng)商、分銷商和顧客等外部環(huán)境的配合。為了提高組織的學(xué)習(xí)能力，必須提高它們的學(xué)習(xí)能力，并把它們納入企業(yè)考慮的范圍，使它們與企業(yè)協(xié)調(diào)起來，共同進(jìn)步。

5) 負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通與交流

RLB很重要的一項(xiàng)任務(wù)就是負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通與交流，以便使員工認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)的重要性，在公眾心目中樹立"業(yè)界最佳學(xué)習(xí)型組織"的形象。

RLB的建立揭開了Rover人稱為"公司內(nèi)真正意義上的革命"的序幕。通過RLB的努力，學(xué)習(xí)逐漸在全體員工心中扎下根來。

3.建立組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰

Rover公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織學(xué)習(xí)看得很重，他們認(rèn)為這是使公司振興的唯一法寶。為了顯示公司成為學(xué)習(xí)型組織的信心，Rover在公司內(nèi)部大力推廣關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念與信仰，并在此基礎(chǔ)上推行全面質(zhì)量管理和顧客滿意項(xiàng)目。以下是Rover關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰：

1) 學(xué)習(xí)是人類的天性；

2) 學(xué)習(xí)和發(fā)展是創(chuàng)造性、凝聚力與貢獻(xiàn)的"燃料"；

3) 每個(gè)人都有兩項(xiàng)工作--現(xiàn)在的工作和改善它；

4) 誰發(fā)明，誰受益；

5) 要重視人、尊重人；

6) 創(chuàng)造性和獨(dú)創(chuàng)性說起來容易，用起來難；

7) 管理不能解決所有的問題。