1.5.3 隨著全球經濟一體化進程加速，商務溝通呈多元化發(fā)展趨勢

正如我們所看到的那樣，商務活動已經變得十分國際化，跨國公司的不斷涌現使越來越多的管理者必須面臨跨越文化與國界的人際溝通問題。這對于管理者來說，是一個很大的挑戰(zhàn)，因為來自不同文化背景條件下的人很容易因為文化上的差異而導致文化震撼（Culture shock）的出現。這就要求管理者必須更多地掌握跨文化溝通的知識，在尊重對方基礎上，靈活、機智地與來自不同國家和文化的人溝通，并且?guī)椭鷣碜圆煌幕尘暗膯T工做到互相理解。

案例：請保持沉默

在日本，沉默可以表示“我不喜歡你的觀點”，但有時也可以指“我還在考慮?！睆氖聡H商務談判的商人了解這一點很重要。有位美國人想以10萬美元/臺的價格提供給日本客戶儀器。報價后，客戶沉默地坐在那里。10分鐘以后，美國人再也忍受不了這種沉寂，將價格下調了1萬美元。

從一個美國人的角度看，你也許認為這位日本客戶很得意，甚至認為他有意識地運用沉默達到了自己的目的。其實不然。事實上，日本人對談判的結果大為失望，因為日本人更看重彼此建立的關系而非價格。那位商人怎么可以這么沒有耐心呢？

資料來源:Based on J.M.Ulijin. “How Can a Multicultural Workforce of a Company Successfully Communicate in International Trade?” Acta Universitatis Wratislaviensis, No.1774, 264-65.

1.5.4 講求團隊精神

為了提高產品質量，同時降低生產消耗，越來越多的公司開始啟用跨職能的項目小組。如在新西蘭北島海軍航空站，由10位來自不同部門的中層管理人員組成的合作小組團結協作，改進了戰(zhàn)斗機配件的加工工序。他們將加工、運送每個零件的時間減少了42％，從而為海軍在一年半內節(jié)約了近170萬美元。

結組或形成團隊的優(yōu)勢在于能夠互相學習，共同認識問題、解決問題，分散領導，互相協同而不是硬性分派任務，建設性地處理矛盾，鼓勵人盡其才，恪盡職守。 

本章案例

學習型組織的神話-Rover

1983年，殼牌石油公司的一項調查表明，1970年名列《財富》(Fortune)雜志"500家大企業(yè)"排行榜的公司，有1/3已經銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及40年?？偨Y正反兩方面的經驗，人們發(fā)現，大部分公司失敗的原因在于，組織學習的障礙妨礙了組織的學習及成長。因此，90年代最成功的企業(yè)將會是"學習型組織"，正如殼牌石油公司的德格（deGeus,1988）所說："比競爭對手學得更快的能力也許是唯一持久的競爭優(yōu)勢。"以下是Rover 公司通過學習型組織建設擺脫困境，全面提升競爭力、建立市場優(yōu)勢的案例，希望能給致力于學習型組織建設的公司以借鑒。

一、決心與觀念

1.置于死地而后生

80年代末期，Graham Day先生臨危授命，成為Rover集團董事會主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業(yè)動蕩的環(huán)境給Rover帶來的巨大壓力--日益激烈的全球競爭、新技術日新月異、高素質人才的匱乏以及顧客對產品的挑剔等等。Day和其他高層管理者認為，面對"巨鯨"，Rover這只小魚如果游不快，就會葬身魚腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。憑著對企業(yè)的透徹了解和遠見卓識，Day先生認為，除了成為學習型組織，Rover別無選擇。

2.建立學習事業(yè)部

Rover走的第一步是于1990年5月在公司內部成立了專司學習管理的機構--學習事業(yè)部（Rover Learning Business，簡稱RLB）。在成立大會上，Day先生說："我們別無選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學習型組織，才有出路。"當天，公司即向全體員工和世人公開宣布，組織學習將成為Rover生存與復興的基石。作為一個獨立的實體，RLB的主要職責是促進全公司范圍內的學習，力求使學習成為公司內每個人和每個單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學習提供必要的支持與幫助。通過RLB的工作，員工、團隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經驗中獲益，從員工之間的交流之中獲益，從而使公司不斷進步。下面是RLB的主要工作：

1) 倡導學習

這是刺激、鼓勵和扶持員工、團隊克服思維局限，不斷拓展自我，強化個人與集體的協同。

2) 學習過程輔導

為了指導員工與團隊順利學習，RLB要給予其必要的工具、技術與物質支持。

3) 標桿管理

通過設定標桿，引導、支持員工與團隊向公司內外先進的生產、管理實踐學習，并在公司內合理分配、使用這些知識，在不同部門之間達成知識、技術、數據的共享。

4) 與供應商、分銷商和顧客一起成長

塑造世界一流的企業(yè)，離不開供應商、分銷商和顧客等外部環(huán)境的配合。為了提高組織的學習能力，必須提高它們的學習能力，并把它們納入企業(yè)考慮的范圍，使它們與企業(yè)協調起來，共同進步。

5) 負責內外的溝通與交流

RLB很重要的一項任務就是負責內外的溝通與交流，以便使員工認識到學習的重要性，在公眾心目中樹立"業(yè)界最佳學習型組織"的形象。

RLB的建立揭開了Rover人稱為"公司內真正意義上的革命"的序幕。通過RLB的努力，學習逐漸在全體員工心中扎下根來。

3.建立組織學習的觀念和信仰

Rover公司的領導對組織學習看得很重，他們認為這是使公司振興的唯一法寶。為了顯示公司成為學習型組織的信心，Rover在公司內部大力推廣關于組織學習的觀念與信仰，并在此基礎上推行全面質量管理和顧客滿意項目。以下是Rover關于組織學習的觀念和信仰：

1) 學習是人類的天性；

2) 學習和發(fā)展是創(chuàng)造性、凝聚力與貢獻的"燃料"；

3) 每個人都有兩項工作--現在的工作和改善它；

4) 誰發(fā)明，誰受益；

5) 要重視人、尊重人；

6) 創(chuàng)造性和獨創(chuàng)性說起來容易，用起來難；

7) 管理不能解決所有的問題。