第3章 優(yōu)秀決策的配方

試想那些所謂失敗的政治改革。正是因?yàn)樗陌l(fā)起人沒(méi)有贏得足夠的支持。這三個(gè)部分是相輔相成的。如果自己連通過(guò)決策要達(dá)到什么樣的效果都不清楚，就更別提可行的備選方案和必要的支持了。關(guān)于實(shí)施，你所能操心的只是從潛在意義上你能實(shí)施些什么。3.1決策清晰性如果你想知道，你在某種決策情境下究竟想要什么，就必須清晰地了解自己的目標(biāo)。我們?yōu)槭裁醋鳑Q策這在很多人看來(lái)都是個(gè)奇怪的問(wèn)題，但我認(rèn)為這是個(gè)很重要的問(wèn)題。決策自身沒(méi)有目的，當(dāng)然你可以說(shuō)，一個(gè)決策的意義就是作出決策。這樣的語(yǔ)義重復(fù)對(duì)我們毫無(wú)價(jià)值。我們需要作決策的時(shí)候，往往會(huì)有兩種不同的觸發(fā)點(diǎn)：很可能我們遇到了一個(gè)問(wèn)題需要解決，或是出現(xiàn)了一個(gè)新的機(jī)遇我們想抓住。不管誰(shuí)遇到問(wèn)題或發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，都不是在一個(gè)真空的空間里。問(wèn)題是我們想要戰(zhàn)勝的阻力，而機(jī)遇則是能使我們的人生道路變得順暢的捷徑。因此每一條路都需要有一個(gè)目標(biāo)。如果我們不知道要駛向哪個(gè)港口，那么任何幫助都是無(wú)益的?！麅?nèi)加作為企業(yè)決策者，我們常常忽視了某些東西。總喜歡把最大限度地賺錢(qián)視為目標(biāo)?？梢哉f(shuō)誰(shuí)持這種想法，誰(shuí)就犯下了一個(gè)后果嚴(yán)重的錯(cuò)誤。雖然企業(yè)活動(dòng)的意義很可能就是賺錢(qián)，但它并不是企業(yè)的目標(biāo)。我所見(jiàn)過(guò)的很多企業(yè)家，都發(fā)現(xiàn)了除賺錢(qián)外的其他目標(biāo)。他們要么擁有秘密武器，要么就是把產(chǎn)品做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好很多。當(dāng)比爾·蓋茨與保羅·艾倫共同成立微軟時(shí)，他就有這樣一個(gè)愿景：使微軟成為全球個(gè)人電腦最重要的工作平臺(tái)。除了個(gè)別不盡如人意的地方外，他基本上成功地實(shí)現(xiàn)了自己的愿景。而那些給他帶來(lái)遺憾的方面，則是另一位企業(yè)家同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——蘋(píng)果電腦公司的史蒂夫·喬布斯造成的。他的愿景是：生產(chǎn)最先進(jìn)、最人性化的電腦。當(dāng)他的蘋(píng)果公司開(kāi)始批量生產(chǎn)第一批帶有圖像操作系統(tǒng)的電腦時(shí)，微軟為了實(shí)現(xiàn)自己的愿景，不得不研發(fā)出了Windows系統(tǒng)。這兩位企業(yè)家都改變了世界，因?yàn)樗麄兌紝?shí)現(xiàn)了自己的愿景。所以，每一個(gè)決策的基礎(chǔ)就是企業(yè)愿景，它無(wú)異于是一幅長(zhǎng)期的目標(biāo)藍(lán)圖。如果你是企業(yè)家，你就得描繪這幅藍(lán)圖。如何產(chǎn)生企業(yè)愿景“我們要生產(chǎn)最先進(jìn)、最人性化的電腦?！碑?dāng)然，光靠這么一句話是不夠的。每家企業(yè)的愿景都是其創(chuàng)始人想法的寫(xiě)照。在企業(yè)精美的宣傳冊(cè)中，我總能讀到企業(yè)所追求的一個(gè)愿景。我對(duì)此很驚訝，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的發(fā)展路線雖然一開(kāi)始是定位在這個(gè)愿景上的，但最后都變成了某個(gè)人的目標(biāo)。像企業(yè)這樣的組織不能有任何目標(biāo)，因?yàn)橐粋€(gè)組織是不具備自己意愿的。企業(yè)家的藝術(shù)在于，將經(jīng)理和員工們的愿景在重要方面合二為一并且與個(gè)人的目標(biāo)藍(lán)圖相結(jié)合。（參見(jiàn)第9章）如果你是經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)愿景被偽裝起來(lái)了，這時(shí)很重要的一點(diǎn)就是，你要能進(jìn)行識(shí)別。如果你覺(jué)得所有的一切都不對(duì)勁，那就說(shuō)明你做錯(cuò)了。愿景包括什么企業(yè)愿景昭示著你十年后的未來(lái)。十年是一段很長(zhǎng)的時(shí)間，到那時(shí)，你的機(jī)遇會(huì)發(fā)生變化，它通常會(huì)超出我們的想象，最終我們會(huì)被烙上現(xiàn)實(shí)的印記。雖然未來(lái)究竟會(huì)怎樣還不得而知，但發(fā)展企業(yè)的愿景仍然是很重要的。因?yàn)橹挥羞@樣，我們的決策才能有個(gè)立足點(diǎn)。也只有這樣，我們才能取得自身的進(jìn)步。十年后會(huì)發(fā)生很多事情，比我們今天所能想象到的還要多。因此我們的愿景不能夠僵化。我總能遇到這樣的決策者：他們都希望擁有完美的愿景，好像愿景就應(yīng)該被鑿在石頭里固化起來(lái)似的。其實(shí)這樣做是沒(méi)有意義的。不要這么沉重試想一下你只有3歲，媽媽把你放在沙堆上。像所有的孩子一樣，你開(kāi)始堆一座小山丘，即你的沙堡。你在玩的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，你需要挖一個(gè)坑，需要一扇窗戶，當(dāng)然還要有一座小小的城堡，于是你就把沙子堆成那樣的形狀。突然，那不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的沙丘了，而是滿足你游戲需求的一項(xiàng)建筑工程。你的企業(yè)愿景也是同樣的道理。首先你只需要一幅粗糙的畫(huà)面，那是你決策的定位點(diǎn)。當(dāng)你向那幅圖走去時(shí)，它變得越來(lái)越清晰。每走一步，你就多知道一些：為了實(shí)現(xiàn)你的個(gè)人需要，它必須由哪些方面構(gòu)成。換句話說(shuō)，你的企業(yè)愿景具有很強(qiáng)的適應(yīng)力并且由你不斷地對(duì)它進(jìn)行改變。企業(yè)愿景覆蓋了哪些方面你的愿景需要勾畫(huà)一幅個(gè)人的未來(lái)圖景。重點(diǎn)當(dāng)然是你的企業(yè)。不過(guò)，你也要覆蓋其他方面，包括工作與生活的平衡、價(jià)值觀、個(gè)人收入等。如果你只關(guān)注企業(yè)，就等于是妨害了自己。如果一個(gè)人的私人生活一團(tuán)糟，那么他作為企業(yè)家又怎么會(huì)幸福呢？這也是你之所以要實(shí)踐愿景的尤其重要的原因。你也許知道這么一句英國(guó)俗語(yǔ)：一個(gè)人一項(xiàng)使命（a man with a mission）。它指的是那些不管阻力有多大，即使人生軌跡一度遭到破壞也從不偏離航線的人?！癿ission”一詞指的就是任務(wù)或者使命。在生物體中，每個(gè)器官都有一個(gè)服務(wù)于整體的使命。自然界里不存在沒(méi)有使命的部分。甚至連一具死尸，它的器官殘骸也能成為食腐肉動(dòng)物、微生物和植物的營(yíng)養(yǎng)成分。生活中也是如此。每個(gè)人都要基于個(gè)人的天賦和能力履行自己的使命。不過(guò)，由于我們?nèi)祟?lèi)面臨選擇，所以有可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)天生的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家卻在財(cái)政部門(mén)的辦公室里工作這樣的情形。這是一種浪費(fèi)，而他自己也不會(huì)覺(jué)得幸福。在一家企業(yè)里，也可能發(fā)生同樣的事情，比如出于傳統(tǒng)原因而生產(chǎn)不對(duì)路的產(chǎn)品。如果由你起草一個(gè)愿景，你就該第一個(gè)知道，你的使命是什么。在此過(guò)程中你不需要任何新的東西，你只需突出現(xiàn)成的東西，即使那些東西也許并不為你賞識(shí)。我自己的使命就是讓更多、更好的企業(yè)家出現(xiàn)。這聽(tīng)起來(lái)可能很大膽，但我并不是唯一懷有這項(xiàng)使命的人。一個(gè)微生物的使命也許是去分解一段枯死的樹(shù)根。而這需要借助眾多其他“戰(zhàn)友”的幫助花費(fèi)很多時(shí)間來(lái)完成。也就是說(shuō)，你的使命可能很苛刻！在下面這幅愿景所涉及方面的思維導(dǎo)圖中（見(jiàn)圖3-1），你可以看到那些我所認(rèn)為對(duì)愿景描繪至關(guān)重要的領(lǐng)域。有了企業(yè)愿景，你就為好的決策建立起了基本前提。你為每個(gè)決策所制定的目標(biāo)都是從這個(gè)愿景中自然而然地衍生出來(lái)的。例如，在一筆艱難的生意成交后，你坐在回家的飛機(jī)上。坐在你旁邊的乘客是位非常有活力的商人。你原本是想安靜的休息，但那位商人卻十分健談。你從他口中得知，他在瑞典工作過(guò)很多年并在那里與你所從事的行業(yè)有過(guò)密切接觸。不過(guò)，你對(duì)瑞典的什么東西感興趣呢？答案有很多，但你的愿景告訴你，你的業(yè)務(wù)在五年后會(huì)擴(kuò)展到斯堪的納維亞半島上的國(guó)家。所以你自然而然地與對(duì)方交換了名片并與那位瑞典通約定了見(jiàn)面時(shí)間。說(shuō)到這里就又繞回來(lái)了。我在本書(shū)的開(kāi)頭說(shuō)到問(wèn)題和機(jī)遇是決策的觸發(fā)點(diǎn)，我認(rèn)為與機(jī)遇相關(guān)的是一次事件。作為決策者，當(dāng)你看到你愿景中的部分目標(biāo)比起通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)道路能更快達(dá)到時(shí)，你便面臨著選擇。要達(dá)到所要求的決策清晰性，只靠企業(yè)愿景就夠了嗎如果我確切地知道我在某種情境下想要什么，我就做到了決策清晰性。個(gè)人的愿景雖然會(huì)給你樹(shù)立必要的方向，但如果你置身于陌生的環(huán)境，你可能就找不著方向了。這時(shí)你還需要一份地圖。只有這樣，你才能去你想去的地方。每個(gè)決策情境都是不一樣的。一方面，它與各個(gè)決策觸發(fā)點(diǎn)相關(guān)；另一方面，作為決策者，很可能會(huì)在決策中把新的經(jīng)驗(yàn)帶進(jìn)來(lái)。決策清晰性是對(duì)我們自身需求的定義。這種需求很大一部分是以情境為導(dǎo)向的。如果你餓了，那么“食物”就是你的需求。這種需求會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝。因?yàn)樵谝活D豐盛的午餐后，你馬上就會(huì)有另外的需求了。每個(gè)決策者都知道，他需要一套評(píng)價(jià)不同決策方案的標(biāo)準(zhǔn)。這套標(biāo)準(zhǔn)就是你的決策準(zhǔn)則。決策準(zhǔn)則是怎樣產(chǎn)生的決策準(zhǔn)則是關(guān)系重大的。依據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，擁有太多決策準(zhǔn)則并沒(méi)有意義。因?yàn)樗鼤?huì)使一項(xiàng)決策事件陷入到剪不斷、理還亂的狀況。（參見(jiàn)大象陷阱）我如何才能確定，我所運(yùn)用的決策準(zhǔn)則是關(guān)系重大的并且我沒(méi)有遺忘任何方面發(fā)生在一個(gè)決策者身上最糟糕的事情莫過(guò)于失去對(duì)決策的掌控。例如，如果我們不了解自己的需求，狡猾的商家就會(huì)說(shuō)服我們買(mǎi)下我們不需要的東西。一個(gè)經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的制定決策準(zhǔn)則的方法是我提出來(lái)的決策控制要素。它由期待結(jié)果、現(xiàn)狀結(jié)果以及非期待結(jié)果組成。期待結(jié)果指的是我對(duì)做出的決策所追求的結(jié)果。它可以是在決策過(guò)程中得到一家新的供貨商的信任等?，F(xiàn)狀結(jié)果指的是作出決策后仍然存在的狀況。比如，通過(guò)適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式維持企業(yè)的聲譽(yù)等。非期待結(jié)果就是那些我無(wú)論如何都不希望出現(xiàn)的結(jié)果。比如在引進(jìn)一套標(biāo)準(zhǔn)軟件時(shí)，由于錯(cuò)誤地執(zhí)行而導(dǎo)致我的管理層不能工作等。這最后一點(diǎn)是從其他人的決策中提煉出來(lái)的痛苦經(jīng)驗(yàn)。作為決策者必須注意，我們必須而且只能采納自己需要的東西。結(jié)果和目標(biāo)有什么區(qū)別在決策的范疇內(nèi)，結(jié)果是目標(biāo)所要達(dá)到的條件。試想你的某個(gè)決策的目標(biāo)是開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品。在這種情況下，所期待的生產(chǎn)啟動(dòng)日期、質(zhì)量以及成本都包含在結(jié)果內(nèi)。目標(biāo)被置于結(jié)果之上，而結(jié)果是這一目標(biāo)的建構(gòu)。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的各個(gè)目標(biāo)類(lèi)型細(xì)節(jié)如表3-1所示。表3-1開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的各個(gè)目標(biāo)類(lèi)型細(xì)節(jié)期待結(jié)果現(xiàn)狀結(jié)果非期待結(jié)果生產(chǎn)啟動(dòng)日期無(wú)事故的生產(chǎn)預(yù)算超支高質(zhì)量高度的員工積極性次品太多低成本管理混亂可靠性考慮到這三個(gè)控制要素，決策者就可以與項(xiàng)目研發(fā)人員展開(kāi)談話了。研發(fā)人員會(huì)嘗試將談話的焦點(diǎn)引到對(duì)他們有利的方面來(lái)。這三個(gè)控制要素是談話的良好基礎(chǔ)。不過(guò)我們是要作決策的，為此我們需要決策準(zhǔn)則。借助這三個(gè)控制要素，你就擁有了所需的一切，用來(lái)建立決策準(zhǔn)則。你會(huì)把那些對(duì)你來(lái)說(shuō)差不多重要的結(jié)果分組，然后確定一個(gè)總概念。重要的是，你的決策準(zhǔn)則要相互間很好地區(qū)分開(kāi)來(lái)。如果你在投資中運(yùn)用到譬如“采購(gòu)成本”和“連續(xù)成本”這兩個(gè)概念，就等于沒(méi)有把它們區(qū)分開(kāi)。因?yàn)椴少?gòu)成本會(huì)被記錄進(jìn)連續(xù)成本中。這樣，你就會(huì)賦予采購(gòu)成本一個(gè)比你所希望的更大的比重了。對(duì)于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，我們的決策者把相似的結(jié)果分成了五組：第1組：“生產(chǎn)啟動(dòng)日期”和“可靠性”。第2組：“高質(zhì)量”和“次品率低”。第3組：“無(wú)事故的生產(chǎn)”和“無(wú)混亂”。第4組：“高度的員工積極性”。第5組：“低成本”。至于成本問(wèn)題，決策者可以把預(yù)算超支算在其中。但對(duì)于項(xiàng)目而言，成本很重要，所以決策者寧愿為此建立一條析出準(zhǔn)則。這條準(zhǔn)則可以幫助決策者在可備選的方案中進(jìn)行預(yù)選。某個(gè)結(jié)果必須是可測(cè)定的，它才適合成為析出準(zhǔn)則。下一步，決策者要給不同的組起個(gè)有意義的名字（即總概念）。于是，這樣的結(jié)果就成了新鮮出爐的決策準(zhǔn)則，如表3-2所示。表3-2開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的決策準(zhǔn)則決策準(zhǔn)則可靠性質(zhì)量

組織度