但問題是，盡管大部分企業(yè)上了規(guī)模后業(yè)務徘徊問題是管理不善造成的，但管理問題的解決卻常常不在管理上，而在業(yè)務上。確切地說，是在業(yè)務的梳理上。管理其實很簡單，就像松下幸之助所說，管理就像天下雨了，你要想著打傘，只要用心，沒有人不會。但業(yè)務的梳理、業(yè)務模式的推敲卻不是每個人都能做到的。

公司逐漸變大之后，業(yè)務復雜性的增加是難以想象的。例如原來只做一個產(chǎn)品，現(xiàn)在做3個產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線有3個不同的產(chǎn)品，這意味著業(yè)務的復雜程度增加了9倍；客戶群從原來的一個變成3個，這意味著相應的管理也比原來復雜3倍；基于不同的客戶和不同的產(chǎn)品，增加相應的設備和生產(chǎn)工藝所帶來的復雜性，可能又比原來增加了3倍。如果把以上這些因素疊加起來，一個公司總體復雜程度就增加了9×3×3=81倍！

在這種情況下，原來靠員工自動自發(fā)和老板憑直覺所進行的反應式的管理肯定是不夠了，所以老板的第一反應就是：把中高層的管理能力提高，加強計劃性、加強部門之間的溝通、加強績效考核、加強責任心的培養(yǎng)、加強對企業(yè)文化的建設，希望這樣就能解決這些問題。

但可惜的是，這些管理方面的加強雖然能在一定程度上幫助我們提高應對外部環(huán)境復雜性的能力，但卻不可能徹底解決外部復雜性提高所帶來的種種問題。甚至恰恰相反，當我們對管理提出高要求的時候，我們就在要求員工同時應付雙重的復雜性：業(yè)務上的和管理上的。這樣企業(yè)的復雜性就又有成倍的增長：業(yè)務的復雜性增加了81倍×管理的復雜性增加3倍，整體的難度就是原來的243倍！

當我們用管理的復雜性來回應業(yè)務的復雜性的時候，我們其實是在要求我們的員工去完成超人才能夠完成的任務——要求他們能夠控制業(yè)務和管理上雙重的復雜性，這其實是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的結果也就自然不會出現(xiàn)。這時，管理者和員工其實已在老板定下的管理形式中失去了對實質(zhì)內(nèi)容（業(yè)務）的追求。在追求管理上的某一個細節(jié)的時候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司經(jīng)營的整體和全貌，那就是客戶和業(yè)務。