面對(duì)這種狀況，老板花一百多萬請(qǐng)來了一家管理咨詢公司。咨詢公司得出的結(jié)論是：公司的文化出了問題，公司的基礎(chǔ)管理沒有做好，公司的老員工不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐，成了阻礙公司發(fā)展的絆腳石?；诖耍鹃_始大刀闊斧地開展管理基礎(chǔ)建設(shè)工作，引入了精密的計(jì)劃管理和績(jī)效考核的方法，并開展了聲勢(shì)浩大的文化變革運(yùn)動(dòng)。

一年過去了，這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況非但沒有得到改善，老板反而更頭疼了：營(yíng)業(yè)額下降得更多，客戶流失率更高，質(zhì)量問題更加嚴(yán)重，公司里能干的人走得更多。

我開始和這個(gè)公司接觸時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令我大吃一驚的現(xiàn)象，那就是從老板到員工，大家80%的時(shí)間都在討論公司內(nèi)部的事務(wù)、員工思想的事情，以及文化的問題，而很少有人關(guān)心公司的業(yè)務(wù)和客戶。大家做的報(bào)告，都是關(guān)于自己在這個(gè)星期、這個(gè)月做了什么事情的匯報(bào)，以及為什么沒有做好的檢討。每個(gè)人的檢討和文革時(shí)的自我批評(píng)一樣，試圖觸及靈魂和讓老板看起來深刻，但當(dāng)我和他們討論時(shí)，幾乎每個(gè)人真實(shí)的想法是“其他部門有問題，所以我沒辦法做好”。但基于當(dāng)前“文化”的壓力，在表達(dá)對(duì)其他部門不滿的時(shí)候，還要繞個(gè)彎子，以便證明自己對(duì)其他部門同事的感恩和需要。

在這些報(bào)告和討論中，幾乎聽不到任何關(guān)于業(yè)務(wù)的數(shù)字，但可以聽到大量的由人事和行政部門制造的關(guān)于績(jī)效KPI的數(shù)字。大家關(guān)注和爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是在這些績(jī)效指標(biāo)上完成了百分之幾。為了細(xì)化管理，每個(gè)部門、每個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)都有5-8項(xiàng)，以至于最小的績(jī)效指標(biāo)權(quán)重值可能只有5%。在這個(gè)討論上，每個(gè)人都表現(xiàn)出極大的熱情，因?yàn)檫@關(guān)系到他們的獎(jiǎng)金。但問題是大家在爭(zhēng)論和用計(jì)算器計(jì)算眾多的內(nèi)部指標(biāo)完成率時(shí)，客戶和業(yè)務(wù)被晾在了一邊。

這個(gè)客戶的情況是典型的：公司規(guī)模變大時(shí)，老板往往發(fā)現(xiàn)以前做得好的事情漸漸地做不好了，以前不出問題的地方開始出問題了。我們的第一反應(yīng)便是我們的管理出問題了。所以我們開始把80%的精力都放在內(nèi)部管理上，以為只要把內(nèi)部管理做好了，業(yè)務(wù)就自然而然上去了。老板的目標(biāo)和焦點(diǎn)的改變，自然引起全公司目標(biāo)和焦點(diǎn)的改變，這就是用對(duì)內(nèi)部管理的關(guān)注取代對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)注。