當(dāng)華為成長為一家全球化的大企業(yè)時(shí)，從全球性企業(yè)角度來看，華為所形成的文化難以與國際主流實(shí)現(xiàn)對話，難以實(shí)現(xiàn)跨文化的有效融合與管理。華為開始面臨跟眾多國際員工之間價(jià)值觀的沖突。華為人被要求繼承追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團(tuán)隊(duì)合作的傳統(tǒng)，又要在新形勢下追求規(guī)范、精準(zhǔn)的職業(yè)化行為，一種開放性的企業(yè)文化內(nèi)涵就顯得十分重要。華為人需要從奮不顧身、不屈不撓的土狼心態(tài)變?yōu)楠{子心態(tài)，逐漸走向開放和自信。

2006年5月28日晚，華為員工胡新宇因病毒性腦炎死亡。胡新宇的死亡在華為員工中間激發(fā)了千層浪，一直被作為正面宣傳的“床墊文化”“加班文化”開始成為被指責(zé)的對象。

面對指責(zé)華為沒有逃避，公開對此事表達(dá)反省之意，即使是曾經(jīng)作為華為精神之本的《華為基本法》在實(shí)際操作過程中也開始進(jìn)行調(diào)整。事實(shí)上，華為的文化轉(zhuǎn)型也已在不知不覺中進(jìn)行了。獅子之所以能成為霸王，很大程度上是因?yàn)樗歇?dú)步天下的實(shí)力和勇氣，善于放眼遠(yuǎn)方，發(fā)現(xiàn)最佳的成功道路并不被眼前的紛擾所迷惑。任正非在今天取得的成就常人難以企及，正是因?yàn)樗偸菍彆r(shí)度勢，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)華為文化里的積極因素和消極因素，從而避免出現(xiàn)偏差。

當(dāng)華為越來越臨近跨越世界級企業(yè)臺階的時(shí)候，華為內(nèi)部對自身“狼性”的理解被重新演繹為“群狼”和團(tuán)體作戰(zhàn)能力，公司對“帶兵打仗”的干部們提得更多的是“干部對組織績效負(fù)責(zé)”、“干部對下屬負(fù)責(zé)”。任正非提出領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是“布陣、點(diǎn)兵、陪客戶吃飯”?！安缄嚒本褪墙M織建設(shè)和組織行為建設(shè)；“點(diǎn)兵”就是干部選拔、使用、考核的路線落實(shí)和干部的新陳代謝；“陪客戶吃飯”就是了解客戶需求。他指出嚴(yán)酷的競爭形勢要求華為的所有干部都必須從思想上、行動(dòng)上保持一種隨時(shí)可以進(jìn)入戰(zhàn)斗的緊張狀態(tài)，應(yīng)該承認(rèn)并尊重人們對安逸和享受的追求，但對管理者而言那應(yīng)該是在退出管理崗位之后的個(gè)人生活，因?yàn)樾蝿莶辉试S兩全。

2006年9月，華為三級干部后備隊(duì)第一期答辯與結(jié)業(yè)典禮在華為大學(xué)隆重舉行，培養(yǎng)的目的在于產(chǎn)生一批能夠理解、執(zhí)行、傳播華為核心價(jià)值觀和文化，并且具備公司發(fā)展所需的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和技能的干部隊(duì)伍，以支撐公司的快速增長和國際化過程。任正非在干部后備隊(duì)結(jié)業(yè)證書上寫下：“只有犧牲精神的人，才有可能最終成長為將軍；只有長期堅(jiān)持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。”艱苦奮斗永遠(yuǎn)是華為企業(yè)文化的內(nèi)涵，但是更重要的是它在文化上將艱苦奮斗持續(xù)進(jìn)行到底。

同時(shí)，任正非和華為管理層開始積極探索華為文化的轉(zhuǎn)型。為了擴(kuò)大員工溝通渠道，及時(shí)幫助員工化解思想中的煩惱，華為榮譽(yù)部開展了開放日活動(dòng)，由各級領(lǐng)導(dǎo)和思想老專家輪流參加接待，面向全公司員工進(jìn)行溝通和交流。華為員工可以向自己的直接主管提出意見和建議，也可以按照公司的開放政策通過總裁信箱、開放日、合理化建議箱等多種溝通渠道向更上一級的領(lǐng)導(dǎo)提出他們的問題。華為還開展了“家屬參觀日”邀請員工家屬參觀公司，增進(jìn)員工家屬對公司的理解和支持。

任正非對華為員工中患憂郁癥、焦慮癥的增多十分擔(dān)心，認(rèn)為必須引導(dǎo)員工懂得高雅的文化與生活，積極、開放、正派地面對人生。他開始在華為大力倡導(dǎo)“千手觀音”文化：21位聾啞人，聽不見，說不出話，是什么能夠讓他們有如此和諧、一致的舞姿？是一顆堅(jiān)持的心和成千上萬次的練習(xí)，也就是華為的艱苦奮斗與自強(qiáng)不息文化。祥和寧靜的觀音逐漸取代躁動(dòng)不安的狼成為華為文化的新象征，同時(shí)不斷壯大的華為也越來越像獅子那樣從容地打量外部世界。

創(chuàng)業(yè)為做大，守業(yè)為做小。創(chuàng)業(yè)時(shí)要有做大的目標(biāo)追求，做大以后的企業(yè)又要始終保持有小企業(yè)的活力。1992年研制08機(jī)的華為還是一家只有幾十個(gè)員工、幾千萬銷售額的小企業(yè)，而現(xiàn)在已經(jīng)成長為一個(gè)銷售收入幾百億元的國際化大公司。華為是“土狼”的時(shí)候，成長是第一要?jiǎng)?wù)，任正非往往將目標(biāo)定得很高，公司的績效考核體系給員工帶來很大的壓力，必須跳起才能接近目標(biāo)。而作為“獅子”，目標(biāo)的制定就要更貼近現(xiàn)實(shí)，需要進(jìn)行經(jīng)營計(jì)劃與科學(xué)協(xié)同，否則就會導(dǎo)致系統(tǒng)效率低、組織運(yùn)行失衡，增大企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。因此理想狀態(tài)是企業(yè)既要有獅子的整體競爭力，又要保持土狼的活力。

小企業(yè)可以低調(diào)遠(yuǎn)離媒體和公眾；但是大企業(yè)本身就是公眾公司，牽動(dòng)著媒體和公眾的神經(jīng)末梢，尤其在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代信息的傳播和流動(dòng)密集，小事件也可能會引發(fā)大危機(jī)。華為一直是一家保持低調(diào)的公司，但是現(xiàn)在作為大公司，華為有可能將為自己刻意遠(yuǎn)離媒體與公眾、刻意保持低調(diào)的做法付出現(xiàn)實(shí)的代價(jià)。

企業(yè)的成功注定了華為的任何細(xì)節(jié)都會在無數(shù)眼球關(guān)注下被有意無意的放大，一個(gè)具有自我批判精神的公司一定是開放而透明的，與社會是良性互動(dòng)的，是敢于坦然面對公眾和媒體的。而華為長期以來刻意的低調(diào)雖然有其合理性，但隨著公司規(guī)模越來越大，其負(fù)面作用逐漸凸顯。業(yè)界掀起了對華為人文關(guān)懷呼吁的浪潮；其管理制度、用人制度、教育體制等均遭到了不同程度的質(zhì)疑。

任正非當(dāng)然也在悄悄發(fā)生轉(zhuǎn)變。華為已不可阻擋地成為一家公眾公司，因此與媒體、公眾保持友好相處是必需的。現(xiàn)在的華為對媒體已經(jīng)從封閉演變到開放與合作，設(shè)立了新聞發(fā)言人，成為今天IT和通信業(yè)曝光率最高的新聞發(fā)言人。這不僅是做手機(jī)等消費(fèi)品樹立品牌的需要，也是建立和諧合作環(huán)境和重塑友善形象的需要。隨著華為的國際化進(jìn)程，任正非開始頻頻考察海外各地，其真容偶現(xiàn)個(gè)別媒體。

種種跡象表明，在立志作一個(gè)真正的跨國企業(yè)之后，華為正在為文化的轉(zhuǎn)型做著艱難的努力。華為已經(jīng)從一個(gè)略帶半封閉的華為，逐步走向開放的華為，更人本主義的華為。一個(gè)強(qiáng)調(diào)責(zé)任的企業(yè)家不應(yīng)該僅僅把責(zé)任理解為對國家的利潤和實(shí)體貢獻(xiàn)，也應(yīng)把正確的文化傳遞給社會，對中國的長期發(fā)展、對建設(shè)和諧社會做出貢獻(xiàn)。