2005年，華為成立了日常最高決策層EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))，由孫亞芳董事長(zhǎng)、任正非總裁以及6位分管不同領(lǐng)域副總裁組成，構(gòu)成群體決策的民主機(jī)構(gòu)，并推行了“輪值主席”制，由不同的副總裁輪流執(zhí)政，每月定期商討公司戰(zhàn)略決策。EMT團(tuán)隊(duì)具有最高決策權(quán)，作為CEO的任正非也只是執(zhí)行其決議。華為開(kāi)始從任正非個(gè)人主導(dǎo)型的管理模式走向EMT的管理模式，華為新的使命與戰(zhàn)略已經(jīng)開(kāi)始擺脫了任正非個(gè)人意志，體現(xiàn)出EMT團(tuán)隊(duì)的意志與價(jià)值訴求，更加具有全球視野和國(guó)際化思維，變得更加開(kāi)放、兼容。華為EMT成員大都低調(diào)而沉穩(wěn)，在華為內(nèi)部“接班人”的話題也就此淡化。

雖然任正非在有意識(shí)地改變自己，想極力弱化其個(gè)人在華為未來(lái)成長(zhǎng)與發(fā)展中的作用，但結(jié)果完全由華為內(nèi)部培養(yǎng)的EMT團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于執(zhí)行任總的意志，更談不上對(duì)其決策提出挑戰(zhàn)。所以，華為要從任正非的個(gè)人意志主導(dǎo)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)仍然任重而道遠(yuǎn)。華為現(xiàn)在的EMT團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力很強(qiáng)，但是領(lǐng)導(dǎo)力不足，他們的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)能力很難達(dá)到任正非的境界，誰(shuí)會(huì)成為未來(lái)的領(lǐng)軍人物仍有待觀察。任正非設(shè)想的“沒(méi)有任正非，華為也一樣能走下去”不是靠表面上的“集體決策”就能達(dá)到的。作為最有個(gè)性的中國(guó)企業(yè)，華為存在自己獨(dú)特的問(wèn)題，也有著與眾多中國(guó)企業(yè)同樣的軟肋。

2005年華為對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行了一次梳理，重組為銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)和供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、策略和合作、人力資源七大部門(mén)，各部門(mén)再根據(jù)自己的實(shí)際情況調(diào)整內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。華為取消了常務(wù)副總裁的職位，取消原來(lái)的總裁辦公會(huì)議，戰(zhàn)略決策通過(guò)公司EMT會(huì)議來(lái)解決，各個(gè)部門(mén)之間的日常協(xié)作則通過(guò)流程來(lái)完成。合并了機(jī)關(guān)部門(mén)，整合、裁減了三分之一的一級(jí)部門(mén)，避免政出多門(mén)，減少了基層的工作量，以有效支持未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)。華為針對(duì)不同層面干部進(jìn)行10%的末位清理，，有93名各級(jí)主管自愿降職降薪聘用，目的就是要給真正敢于承擔(dān)責(zé)任、敢于拍板、能帶領(lǐng)部門(mén)走向成功的干部讓出空間，通過(guò)人員置換增強(qiáng)企業(yè)的活力，以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低企業(yè)運(yùn)作成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

今天的華為不僅跨越了基本的生存門(mén)檻，而且在業(yè)界已經(jīng)有了一定的話語(yǔ)權(quán)，所要解決的是如何持續(xù)做大做強(qiáng)的問(wèn)題。華為對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行了新的調(diào)整，確定了“以客戶為中心”的戰(zhàn)略：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力；持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

為貫徹這種新的戰(zhàn)略觀，華為基于客戶對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，專注于客戶需求的理解、分析，基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立市場(chǎng)組織，貼近客戶傾聽(tīng)客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標(biāo)中。

雖然華為內(nèi)部的新任命和調(diào)動(dòng)滿天飛，很多員工換了新的崗位，但是卻沒(méi)有掀起什么波瀾，整個(gè)華為帝國(guó)正日益走向職業(yè)化，拋棄感性管理，逐步地轉(zhuǎn)入理性管理，昔日激動(dòng)人心的江湖時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去。隨著公司的各項(xiàng)管理變革落地，一切活動(dòng)都流程化制度化后，華為開(kāi)始逐步放松了嚴(yán)厲刻板的管理風(fēng)格，更多地要求各級(jí)干部、主管學(xué)會(huì)灰色管理，無(wú)論在經(jīng)營(yíng)上，還是在日常工作中遇到問(wèn)題時(shí)都不應(yīng)以極端的狀態(tài)出現(xiàn)。

華為面臨著難得的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也面臨隊(duì)伍快速擴(kuò)張、國(guó)際化運(yùn)作、跨文化管理帶來(lái)的人力資源管理挑戰(zhàn)。公司開(kāi)始全面推動(dòng)干部和后備隊(duì)建設(shè)工作，啟動(dòng)系統(tǒng)性的干部培訓(xùn)培養(yǎng)工作，一批批來(lái)自一線的優(yōu)秀骨干和后備干部開(kāi)始了造就未來(lái)領(lǐng)軍人物的旅程。