我們發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，人的平均壽命在不斷地延長，而公司的平均壽命卻在縮短（正如序言中所述）。在客戶或個體層面上，健康方面的新聞通常會令人鼓舞：藥品濫用處于下降的趨勢，少女懷孕現(xiàn)象在減少，藥品在不斷地更新和改進。當一種新的健康風險成為人們關(guān)注焦點的時候——如肥胖——國家的資源就會被調(diào)動起來，轉(zhuǎn)眼之間，許許多多的健康飲食讀物便開始相互競爭，希望能成為暢銷書。

但接下來我們再看看公司專欄，我們會發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)紅極一時的公司紛紛遭遇困境，或者昔日的巨人公司現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)?；剡^頭來看看我們在本書開始部分談到的幾個大型公司：數(shù)字設(shè)備公司、施樂公司、柯達公司、達美航空公司、默克公司、凱爾特公司和通用汽車公司，自從1982年彼得斯和沃特曼根據(jù)他們的標準將這些公司評定為“卓越”以來，它們的命運都已經(jīng)發(fā)生了戲劇性的逆轉(zhuǎn)。我們是否可以得出結(jié)論說，公司比人類更難改掉或預防自我毀滅的壞習慣呢？

得出這樣的結(jié)論可能不會產(chǎn)生爭議。畢竟，公司是一個機構(gòu)——區(qū)分了不同的層級，有官僚風氣，會進行自我保護，抵抗變化。公司不會聽從公共服務(wù)方面的游說或衛(wèi)生局局長的警告。我們都聽說過長期吸煙者徹底戒煙的例子。那么，公司能否在一夜之間改變它們的身份、文化和經(jīng)營理念呢？

這是不可能的，但是還是可以進行改革的。而且在緊要關(guān)頭，它們通常會進行改革。我們已經(jīng)見證了一些公司改掉壞習慣的過程——如IBM公司、通用電氣公司和戴比爾斯公司——并為未來的健康發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。我們也看到了其他一些公司，它們已經(jīng)認識到致使自我毀滅的壞習慣（如摩托羅拉公司和柯達公司），并且在極力尋找解決途徑。

認識到問題是關(guān)鍵所在。但并不僅僅是認識到我們過去的慣常做法不再可行，這可能是容易認識到的部分。市場份額的下降、凈損失和股價的大幅下跌會讓我們明白這一點。更為困難、更為關(guān)鍵的是，要認識到今天可行的做法也許明天就會行不通。這就意味著，認識到問題的本質(zhì)不再僅僅是一個治療手段，而是一個積極主動的預防措施。

這樣的遠見卓識，必然產(chǎn)生自公司的高層領(lǐng)導，產(chǎn)生出像郭士納和韋爾奇這樣的杰出領(lǐng)導——這些領(lǐng)導通過運用“預防管理”為未來做好了準備。習慣是誘人的，而且不易改變。根據(jù)定義，習慣是重復做同樣的事情。那些信奉變革的領(lǐng)導者，其管理哲學反映了對明天世界的預測和準備，所以他不僅能夠使公司改掉昨天的自我毀滅的壞習慣，而且還可以擺脫明天的環(huán)習慣的束縛。

預防自我毀滅的壞習慣的方法

自欺欺人：

● 設(shè)計相應的系統(tǒng)并運用這些系統(tǒng)不斷對公司的各種管理假設(shè)和正統(tǒng)說法發(fā)起挑戰(zhàn)。

● 體驗式的領(lǐng)導力短訓班，教會管理者如何關(guān)注未來。

傲慢：

● 尋找一個專業(yè)的執(zhí)行教練，他能經(jīng)常提醒你傲慢的隱患。

● 限制個人宣傳。

● 確保公司監(jiān)管和平衡的機制在起作用，不讓任何個人擁有絕對權(quán)力。

自滿：

● 開發(fā)效力強大的評價標準——數(shù)量化的標準更好——這種評價標準能為你經(jīng)常性地評估公司的自滿水平提供一種量化方法。

● 建立基于績效的薪酬體系。

● 讓領(lǐng)導者們在不同的職能部門之間進行工作輪換。

競爭力依賴：

● 不斷積極主動地把目前的技術(shù)向下一代技術(shù)轉(zhuǎn)移。

● 將你的核心技術(shù)擴展應用到其他產(chǎn)品和市場中。

● 將你的競爭力多樣化地應用于不同的市場或者是細分市場。

● 擁有通過并購和整合使公司成長的戰(zhàn)略。

競爭近視：

● 組建獨立的競爭情報團隊。

● 對于可供選擇的競爭性技術(shù)單獨進行投資。

● 定期搜尋并收購那些可能會引起范式改變的外圍或利基企業(yè)。

● 把一個未來可能會帶來競爭的新興市場作為目標。

數(shù)量沉迷：

● 為你的銷售隊伍建立基于客戶獲利率的薪酬體系。

● 將公司的采購視為戰(zhàn)略職能，而非行政職能。

● 對于一個產(chǎn)品多元化的公司來說，持續(xù)地、積極地研發(fā)新的、利潤更高的產(chǎn)品，擴大你的產(chǎn)品系列。

領(lǐng)地守護：

● 用一種明晰、具有預見性的方式實施繼任計劃。

● 創(chuàng)建一種文化，在這種文化氛圍中，沒有任何一個職能部門被視為“高”其他職能部門一等。

● 讓公司聚焦于外部利益相關(guān)者，借此為員工樹立一個共同目標，使他們精誠合作。

● 如果公司的文化已經(jīng)不可避免地占據(jù)了主導地位，那么讓來自該文化的員工在不同的職能筒倉之間進行工作輪換。