如果繼任計劃是明晰的、具有預(yù)見性的，那么公司就能在很大程度上預(yù)防領(lǐng)地守護這一壞習(xí)慣。通常，公司最好不要將繼任局限于任何一個職能筒倉。你并不想讓員工有這樣一種期待：企業(yè)高層管理人員總是從產(chǎn)品筒倉、生產(chǎn)筒倉或工程筒倉中產(chǎn)生。你應(yīng)該創(chuàng)建一個獨立的體系，來保證任何提升至公司領(lǐng)導(dǎo)層的人員，必須擁有跨職能的工作經(jīng)歷。當(dāng)然，你也可以通過讓管理人員在各職能筒倉之間進行工作輪換，或者建立包括所有職能筒倉在內(nèi)的獨立職業(yè)通道來實現(xiàn)這一目標。

包裝類產(chǎn)品行業(yè)是通過品牌管理來實現(xiàn)這一目的的。品牌管理系統(tǒng)中的管理人員負責(zé)管理的直接下屬并不多，這一點同典型的職能領(lǐng)導(dǎo)不同。典型的職能領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力的大小，由其所領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬的數(shù)量（下屬總數(shù)）和所能支配的預(yù)算額決定。在品牌管理系統(tǒng)中，你的影響力主要限于預(yù)算權(quán)力。你使用你的購買力來調(diào)動職能人員為你工作，這有點像內(nèi)部購買系統(tǒng)。在品牌管理系統(tǒng)中，權(quán)力更加分散，不會受到特定筒倉的限制。

預(yù)防領(lǐng)地守護的另一種方式是創(chuàng)建一種文化，在這種文化氛圍中，沒有任何一個職能部門被視為“高”其他職能部門一等。美國西南航空公司是運送美國游客最多的航空公司，同時也是在虧損嚴重的行業(yè)中罕見的盈利企業(yè)。美國西南航空公司推行一個叫“了解他人的工作”的項目，根據(jù)該項目要求，任何一位員工都可以花一天的時間從事另一位員工的工作。當(dāng)然行李運送人員不能駕駛飛機，但駕駛員可以——并且能夠——擔(dān)任行李運送人員。在美國西南航空公司20 000名員工中，75%的員工已經(jīng)參與過這一互換工作的項目 ?！斑@是一場管理噩夢，但據(jù)我所知，這是增進相互理解和加強合作的最佳方式之一?！蔽髂虾娇展镜腃EO赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）如是說。

讓公司聚焦于外部利益相關(guān)者，借此為員工樹立一個共同目標，使他們精誠合作，通過這些做法你也可以降低形成領(lǐng)地守護的可能性。例如，你可以圍繞關(guān)鍵客戶對公司進行重組，從而使公司形成以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)。如果公司的工作重點是以顧客為中心，那么職能部門孰優(yōu)孰劣的內(nèi)部地位爭斗（生產(chǎn)部門與營銷部門爭，營銷部門與工程部門爭等）就會明顯減少。相反，公司每位員工就會集中精力服務(wù)于外部對象——顧客。

戴爾公司通過圍繞客戶滿意度來構(gòu)建其整個組織，成為了世界第一大電腦直銷商。在這種對客戶負責(zé)的理念驅(qū)動下，公司組建了客戶體驗委員會，該委員會由來自公司各職能部門（財務(wù)、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、公司溝通和信息技術(shù)）的代表組成。該委員會會追蹤有關(guān)客戶所關(guān)心的問題方面的數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品可靠性、解決客戶支持問題的時間和客戶滿意度調(diào)查。員工的獎金和分紅取決于其在這些方面的工作表現(xiàn)是否達到了年度目標。如果其工作表現(xiàn)未達到公司年度目標要求——換句話說，客戶本應(yīng)該得到更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)——那么公司每位員工都要受到相應(yīng)的懲罰。

如果公司的文化已經(jīng)不可避免地占據(jù)了主導(dǎo)地位，就像科學(xué)家在制藥公司占據(jù)主導(dǎo)地位一樣，那么你可以通過讓來自該文化的員工在不同的職能筒倉之間進行工作輪換來避免領(lǐng)地守護的發(fā)生。就制藥公司的成功來說，科學(xué)家是必不可少的因素，但是除了開發(fā)新藥品之外，他們?nèi)杂性S多價值。他們有能力勝任藥品開發(fā)部的其他崗位的工作（管理實驗室、工作人員、預(yù)算、資產(chǎn)等），或者是其他職能部門的一些工作，如銷售或客戶支持。通過讓他們在其他職能部門輪換不同的工作，可以使他們在新的工作崗位上更好地發(fā)揮才能，從而給你帶來收益。這樣的話，他們就很難同其他部門（如藥品開發(fā)部）產(chǎn)生地盤之爭，因為在經(jīng)過工作輪換以后他們擁有了一些共通之處。