因為數(shù)量沉迷所帶來的主要問題是利潤侵蝕，所以為了預(yù)防數(shù)量沉迷，你首先應(yīng)該做的事情是為你的銷售隊伍建立基于客戶獲利率的薪酬體系。這一做法對于最大客戶或是關(guān)鍵客戶尤為重要，因為公司常常會為了防止收入下降而放棄可以從這些客戶那里獲得的利潤。其實，你應(yīng)授權(quán)給每一位銷售人員，讓他們擔(dān)任“微型CEO”（mini-CEO），為公司的收入增長和利潤負(fù)責(zé)，而不僅僅是關(guān)心收入增長：下限和上限。數(shù)量沉迷提升了收入增長的上限，但卻以提高下限為代價。為了預(yù)防這種情況發(fā)生，你應(yīng)該根據(jù)收益的質(zhì)和量兩方面獎勵你的員工。

將公司的采購視為戰(zhàn)略職能，而非行政職能，這一點也很重要。最常發(fā)生的情況是，你已經(jīng)成為一個數(shù)量驅(qū)動型的公司，而且你的規(guī)模經(jīng)濟(jì)從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)到了企業(yè)外部。你的產(chǎn)品或服務(wù)的增加值通常占30%左右，而另外70%的增值要依賴公司外部的采購。最終結(jié)果是，你的供應(yīng)商從你的產(chǎn)品中賺了許多錢。數(shù)量大、利潤低的產(chǎn)品，比如個人電腦，在這方面表現(xiàn)得更加突出。根據(jù)波士頓咨詢公司的調(diào)查結(jié)果，經(jīng)銷商（如聯(lián)想公司、惠普公司和康柏公司）的增加值僅占11%左右，而供應(yīng)商（如微軟公司和英特爾公司）則獲取了89%的增值。

對于一個產(chǎn)品多元化的公司來說，數(shù)量沉迷預(yù)防計劃的一個重要方面是，持續(xù)、積極地研發(fā)新的、利潤更高的產(chǎn)品，擴(kuò)大你的產(chǎn)品系列。這不應(yīng)該是一個一時沖動和隨性而為的行動，一定要在思想上形成一致的戰(zhàn)略，進(jìn)行精心的計劃。按照這種方式，你就可以在你的核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的利潤銳減的時候，避免陷入數(shù)量依賴的困境，并維持公司的順利運(yùn)營。從本質(zhì)上來說，你是在圍繞利潤建立新的產(chǎn)品組合。寶潔公司在這一方面做得非常好。當(dāng)它的食品類產(chǎn)品（如Crisco烹飪油和Jif花生黃油）的利潤開始驟減時，寶潔公司剝離了這些利潤較低的業(yè)務(wù)。但是在這之前，公司已經(jīng)開始投資利潤較高的產(chǎn)品線，如美容產(chǎn)品［包括阿瑪尼（Giorgio Amani）、玉蘭油（Oil of Olay）、伊卡璐（Clairol）和威娜（Wella）］。