為了預(yù)防競爭近視，一個相對簡單的措施是組建獨立的競爭情報團隊。該團隊?wèi)?yīng)該成為公司層面的員工組織，其工作是專門負責(zé)追蹤競爭對手，經(jīng)常分析并發(fā)布競爭領(lǐng)域變化情況的有關(guān)信息。這項工作不同于經(jīng)理們的常規(guī)工作，因為經(jīng)理們本人極有可能已經(jīng)患上了競爭近視。

這個情報部門最理想的評估方式之一是邁克爾·波特的“五力模型”。該模型以一個寬廣的、從外向內(nèi)的視角看待競爭來源，并為公司的市場定位提供了方法，從而能使公司獲得最大的市場機遇和面臨最小的市場威脅。為了實現(xiàn)這一目的，波特提出了五種競爭作用力——顧客的討價還價能力、供應(yīng)商的討價還價能力、新進入者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅和現(xiàn)有競爭對手之間的競爭，這五種競爭作用力決定了每一個行業(yè)和市場的劃分，也是機會和威脅的來源。

另一個有用的辦法是跟蹤、分析和評估顛覆性技術(shù)，了解這些技術(shù)可能造成的影響。在快速變化的行業(yè)中，如電腦和通信行業(yè)，運用這一方法尤為重要。在正經(jīng)歷著痛苦的全球化和大力創(chuàng)新的領(lǐng)域里，很少有行業(yè)不會在某個領(lǐng)域突然出現(xiàn)顛覆性技術(shù)。克萊頓·克里斯坦森的著作［《創(chuàng)新者的困境》、《創(chuàng)新者的出路》（The Innovator’s Solution）和《看看下一步該咋辦》（Seeing What’s Next）］為這種預(yù)測提供了完美方案。

在獨立于核心業(yè)務(wù)之外的、可供選擇的競爭性技術(shù)上單獨進行投資，是預(yù)防競爭近視的另一種方法。通過這種方法，你可以更加深入地了解新興技術(shù)的發(fā)展。這些目前雖顛覆性技術(shù)，但是可能會逐漸演變成下一代的替代技術(shù)。例如，電話公司之所以對移動電話進行投資，是因為移動電話是有線通信的替代技術(shù)?？逻_公司涉足數(shù)碼攝影業(yè)務(wù)是另一個例子。當(dāng)該公司的傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)仍然具有優(yōu)勢的時候，它便開始向數(shù)碼影像業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。由于市場對膠卷照相機、膠卷和膠卷沖印的需求開始轉(zhuǎn)向數(shù)碼照相機和數(shù)碼沖印，柯達公司就把其從現(xiàn)有技術(shù)業(yè)務(wù)中獲取的利潤大量向替代技術(shù)投資。這種轉(zhuǎn)變是一項艱巨的任務(wù)，而且將收入從膠卷快速轉(zhuǎn)向數(shù)碼技術(shù)是一個棘手的財務(wù)平衡的過程。然而，如果柯達公司沒有提前采取行動防止競爭近視，那么它必定會迅速落得個痛苦破產(chǎn)的命運。

通過定期搜尋并收購那些可能會引起范式改變的外圍或利基企業(yè)（擁有顛覆性技術(shù)的新興小企業(yè)），也可以避免競爭近視。這是一個讓你有機會恢復(fù)對核心技術(shù)進行投資的有效途徑?；蛘吣愕哪康囊苍S是控制引進顛覆性技術(shù)的時機，從而保證你的現(xiàn)有技術(shù)在獲得較好的投資回報率后退出市場。在硅谷，特別是在應(yīng)用軟件行業(yè)中，這種情況司空見慣。

你也可以把一個未來可能會帶來競爭的新興市場作為目標(biāo)。在經(jīng)濟發(fā)達國家中，如果你是一家業(yè)務(wù)集中在汽車、汽車零配件、汽車附屬品和電子消費行業(yè)的公司，你就應(yīng)該留意中國和印度的同類產(chǎn)品生產(chǎn)商，因為它們最有可能成為你未來的競爭對手。你現(xiàn)在就應(yīng)該進入這些市場，在它們的一畝三分地上學(xué)習(xí)如何同潛在的對手進行競爭，而不是擔(dān)心在你的領(lǐng)域內(nèi)同它們打遭遇戰(zhàn)。如果你能在它們的地盤上同它們展開競爭并獲勝，那么當(dāng)它們進入你的地盤時，你就會具有競爭優(yōu)勢。這也是一個讓你的嶄露頭角的競爭對手忙于保護它們的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并使它們延緩進入你的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的方式。