這是一個(gè)非常難以預(yù)防的習(xí)慣。原因是我們是“專業(yè)化”的堅(jiān)定信徒。高中教育之后的大部分教育體系往往都集中在實(shí)現(xiàn)專業(yè)化上。從你所從事的職業(yè)來(lái)看，你是專業(yè)化的；就你在公司尤其是在大公司中所擔(dān)任的職責(zé)而言，你也是專業(yè)化的。這對(duì)你個(gè)人和對(duì)公司都有好處，因?yàn)殡S著專業(yè)化程度的提高，你的工作效率會(huì)更高，你的工作價(jià)值也會(huì)更大。但是，這種專業(yè)化會(huì)讓你感覺工作非常輕松（與壟斷相似），你就會(huì)逐漸喪失探索新方法的能力，也就不能夠從新的角度審視產(chǎn)品、技術(shù)、顧客、市場(chǎng)、機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)威脅，等等。

那么，我們?nèi)绾晤A(yù)防這種習(xí)慣呢？第一種方法是不斷地積極主動(dòng)地把目前的技術(shù)向下一代技術(shù)轉(zhuǎn)移。這個(gè)方法沒有給技術(shù)轉(zhuǎn)移或結(jié)果改善設(shè)定上限，所以你不會(huì)過(guò)于依賴任何一種競(jìng)爭(zhēng)力。耐克公司在這方面做得非常成功。它不斷地改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋。即使在其最新和最好的產(chǎn)品擺到商店的貨架上的時(shí)候，它仍然擁有多種發(fā)展水平不一的新一代鞋類技術(shù)。

積極主動(dòng)地轉(zhuǎn)移已經(jīng)成為英特爾公司成功的基石。它近乎宗教信仰般地堅(jiān)持戈登·摩爾在1965年做出的預(yù)言，而戈登·摩爾也恰好是英特爾公司的合伙創(chuàng)建人。該預(yù)言現(xiàn)在以摩爾定律著稱，它最初對(duì)芯片中的晶體管數(shù)量翻倍要經(jīng)歷的時(shí)間的預(yù)計(jì)現(xiàn)在有了更為流行的解釋，即電腦程序更新的速度每18個(gè)月翻倍一次。為了證實(shí)這個(gè)預(yù)言，英特爾公司圍繞著在18到24個(gè)月內(nèi)完成從最初的產(chǎn)品設(shè)計(jì)到產(chǎn)品進(jìn)入銷售渠道的過(guò)程來(lái)開展其業(yè)務(wù)。鑒于這個(gè)過(guò)程在其他許多行業(yè)中要用2到5年的完成，英特爾公司的這個(gè)速度可謂是令人驚嘆的壯舉。為了達(dá)到摩爾定律的標(biāo)準(zhǔn)，英特爾公司時(shí)時(shí)刻刻都面臨著壓力，但它一直在努力應(yīng)對(duì)。只要這個(gè)公司能夠繼續(xù)成功地實(shí)現(xiàn)其生產(chǎn)目標(biāo)，暫時(shí)持平，就是這個(gè)行業(yè)中的其他企業(yè)所能爭(zhēng)取的最好結(jié)果。

另一種預(yù)防競(jìng)爭(zhēng)力依賴的方法是將你的核心技術(shù)擴(kuò)展應(yīng)用到其他的產(chǎn)品和市場(chǎng)中。換句話說(shuō)，將你的競(jìng)爭(zhēng)力擴(kuò)展到多樣化的領(lǐng)域，這樣它就能夠起到更多的作用。因此，不要讓你的競(jìng)爭(zhēng)力局限在小范圍內(nèi)，變成一種競(jìng)爭(zhēng)力依賴，而應(yīng)該建立一種持續(xù)機(jī)制，來(lái)尋找各種將競(jìng)爭(zhēng)力運(yùn)用于其他技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)，或是細(xì)分市場(chǎng)的方法。你仍舊擁有這種競(jìng)爭(zhēng)力，但是你已經(jīng)對(duì)其進(jìn)行了有效管理，因而你不大可能出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力依賴。例如，要生產(chǎn)石油產(chǎn)品，你必須在專業(yè)化學(xué)和化學(xué)工程方面擁有很高的競(jìng)爭(zhēng)力。這種在專業(yè)化學(xué)和化學(xué)工程方面的專門知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)也能用于開發(fā)農(nóng)業(yè)及藥業(yè)產(chǎn)品。就像第5章中所指出的，切遲-杜威公司通過(guò)不間斷地探索和推廣碳酸蘇打技術(shù)的其他用途，已經(jīng)非常有效地讓力槌牌小蘇打在美國(guó)家庭用品市場(chǎng)中持續(xù)銷售超過(guò)155年。該產(chǎn)品的網(wǎng)站通過(guò)提供“居室、家人和身體的解難之道”、“每日一法”，以及各種獎(jiǎng)勵(lì)那些為力槌牌小蘇打提供了個(gè)人創(chuàng)新用法的顧客的競(jìng)賽活動(dòng)，也為其新用途的開發(fā)助了一臂之力。

你還可以將你的競(jìng)爭(zhēng)力多樣化地應(yīng)用于不同的市場(chǎng)或者是細(xì)分市場(chǎng)。假設(shè)你起初是一家國(guó)防公司。這并不表示你不能用你的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)為工業(yè)品顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)。或者你最初是一家工業(yè)企業(yè)，你的競(jìng)爭(zhēng)力也可以用來(lái)開發(fā)消費(fèi)品市場(chǎng)?；蛘吣闶且患蚁M(fèi)品公司，集中為發(fā)達(dá)國(guó)家的高端消費(fèi)者提供產(chǎn)品或服務(wù)，但是現(xiàn)在你就可以用你的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)為處在市場(chǎng)金字塔底端的消費(fèi)者提供產(chǎn)品或服務(wù)。

雅芳公司現(xiàn)在已經(jīng)將年輕和年老顧客的產(chǎn)品線區(qū)分開來(lái)，甚至有一個(gè)產(chǎn)品線直接針對(duì)高端的城市男性，或者是都市精英。更為重要的是，該公司已經(jīng)積極地將其銷售擴(kuò)展到美國(guó)以外的市場(chǎng)，并在東歐和中歐、拉丁美洲和亞洲取得了最大的成功，雖然這些地區(qū)的文化仍然強(qiáng)調(diào)家庭導(dǎo)向，婦女賺錢的機(jī)會(huì)仍不太多。結(jié)果，現(xiàn)在該公司60%以上的銷售收入來(lái)自美國(guó)以外的地區(qū)，而且典型的雅芳銷售代表也更有可能是匈牙利人、巴西人或者是印度尼西亞人。

預(yù)防競(jìng)爭(zhēng)力依賴的最后一種措施是制定并實(shí)施通過(guò)并購(gòu)和整合使公司成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。并購(gòu)和整合的優(yōu)勢(shì)是，即使被并購(gòu)的公司處于與公司相同的產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)，你也能引入外部的各種觀點(diǎn)和人才。你擁有一批熟悉你的競(jìng)爭(zhēng)力的專家，并購(gòu)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的公司可以開發(fā)換一個(gè)角度看待這種競(jìng)爭(zhēng)力的新方法，以及擴(kuò)張公司的成長(zhǎng)能力和機(jī)會(huì)的新途徑。

思科公司是一家經(jīng)常通過(guò)收購(gòu)和整合其他公司來(lái)擴(kuò)展其技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的公司。2005年11月對(duì)科學(xué)亞特蘭大公司（Scientific Atlanta）的收購(gòu)，是思科公司相對(duì)短暫的歷史中的第105次收購(gòu)，也是該公司當(dāng)年的第18次收購(gòu)。這次收購(gòu)對(duì)思科公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要策略，因?yàn)樗龠M(jìn)了該公司在日益重要的視頻技術(shù)領(lǐng)域中的發(fā)展。