對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，第二年初步摸索到生意的“樣子”后，第三年他必然會(huì)將注意力放到公司內(nèi)部，著力去提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力。運(yùn)營(yíng)能力提高的第一步，就是大家按一個(gè)規(guī)矩去辦事。所以第三年可以說創(chuàng)業(yè)者的主要精力會(huì)放到琢磨企業(yè)上，琢磨企業(yè)的管理規(guī)矩，琢磨如何讓員工認(rèn)同企業(yè)，即開始打磨企業(yè)的“樣子”。

○情景再現(xiàn)

◎企業(yè)狀態(tài)：“寶馬車頭拉馬車”

這一年有一位熟悉我們企業(yè)的人，曾經(jīng)對(duì)我們企業(yè)作了一個(gè)形象的比喻：如果說瑞征是一輛由車頭和拖斗組成的車子，那么作為車頭的公司老板就像寶馬一樣豪華，而車頭后面帶的員工隊(duì)伍也就如同馬車的車斗。這個(gè)比喻表面上表揚(yáng)了我這個(gè)創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)高，但實(shí)際上卻反映了作為車頭的我在做生意上，即便像寶馬一樣豪華，來到泥濘的田間地頭后，也是七歪八扭地費(fèi)力前行。而對(duì)于員工們來說，雖然他們和汽車銷售這一行業(yè)環(huán)境比起來，能力素養(yǎng)是匹配且適應(yīng)的，但是由于我的要求與行業(yè)環(huán)境以及與他們的行為習(xí)慣都不匹配，因此員工們?cè)诠ぷ鬟^程中也覺得十分別扭。

我做企業(yè)的理念是：再小的企業(yè)，也要按大企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做。我常對(duì)員工們說，可能我們永遠(yuǎn)也做不到聯(lián)想那么大、那么成功，但我們一定要有聯(lián)想那樣的理想。

在第三年，我在進(jìn)行企業(yè)規(guī)章制度制訂的時(shí)候，搞了一個(gè)“六詞企業(yè)文化識(shí)別系統(tǒng)”，即“品格、能力、規(guī)范；學(xué)習(xí)、溝通、行動(dòng)”。前三個(gè)詞要求員工必須具備這三方面的素質(zhì)，做事也要按這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量；后三個(gè)詞，則是說用這三個(gè)途徑去實(shí)現(xiàn)前三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

為了讓員工們都能深入了解這六個(gè)詞的意思，我有段時(shí)間不僅辦培訓(xùn)班宣揚(yáng)企業(yè)文化，而且在開會(huì)中也運(yùn)用這六個(gè)詞給大家分析一些具體工作。但是許多員工每次都是一副茫然的神情。

員工絕大多數(shù)都是剛從中專、大專畢業(yè)的孩子，受教育程度和社會(huì)工作經(jīng)驗(yàn)都不能使他們短時(shí)間內(nèi)理解我的企業(yè)文化要求。我想，就將企業(yè)文化要求作為我自己辦事和培養(yǎng)員工的準(zhǔn)則吧，也許時(shí)間長(zhǎng)了，他們能夠理解一些其中的道理。

于是，我轉(zhuǎn)而通過具體措施來推行企業(yè)文化。我覺得公司中“相互溝通”是提高公司管理水平，并且保證“步調(diào)一致”的最基本途徑。為了實(shí)現(xiàn)有效而充分的溝通，我決定規(guī)范公司的議事方式，以此創(chuàng)造大家在一起溝通的條件。

◎創(chuàng)建企業(yè)溝通模式

溝通的信息源頭應(yīng)該來自每個(gè)員工對(duì)工作的思考。所以我要求所有員工都要養(yǎng)成堅(jiān)持做工作日志的習(xí)慣，寫下自己當(dāng)天要做的事，按寫下的去做，再把做過的寫下來。這樣不僅在討論工作時(shí)，能夠有充分而準(zhǔn)確的工作信息，而且日積月累之后，有著良好記日志習(xí)慣的員工，一定是進(jìn)步最快的。

當(dāng)時(shí)我規(guī)定每天下班前，要求帶班領(lǐng)導(dǎo)召開班后會(huì)，簡(jiǎn)單溝通一天各部門的工作，共同找出當(dāng)天工作中遇到的問題。同時(shí)，班后會(huì)也可以順便討論和布置一下第二天的任務(wù)。

為了加深大家對(duì)當(dāng)天工作進(jìn)行討論重要性的認(rèn)識(shí)，我提了個(gè)口號(hào)：“今天工作不扎實(shí)，明天可能是末日”。我對(duì)員工們說，這句話與我講的“今天不會(huì)是末日”是不矛盾的。對(duì)自己在思想上和能力上都無法承擔(dān)和勝任的事，要給自己寬慰：末日不會(huì)來臨；但是如果對(duì)自己力所能及，能夠做好的事，都不努力扎實(shí)地做好，那明天可能就是自己在這項(xiàng)工作、這家公司的末日，因?yàn)榭蛻?、領(lǐng)導(dǎo)可能不會(huì)再給你從事這項(xiàng)工作的機(jī)會(huì)了。

在班后會(huì)的基礎(chǔ)上，我還設(shè)計(jì)了旨在提供各層級(jí)溝通的干部會(huì)議：周一會(huì)、周五會(huì)以及月末會(huì)。所設(shè)計(jì)的這些會(huì)議更多是強(qiáng)調(diào)大家來共同研究、學(xué)習(xí)。

我認(rèn)為無論什么樣的企業(yè)，要想做得好只有一種方法，就是將企業(yè)辦成研究機(jī)構(gòu)，對(duì)每一項(xiàng)工作都要不斷地研究操作的方法，摸清規(guī)律。

一件事辦完后，無論做對(duì)做錯(cuò)，都要由參與者進(jìn)行回顧與反思，再在整個(gè)組織中傳播與共享，變成組織的思想成果與辦事原則，這就能逐漸提高企業(yè)的辦事能力了。許多情況下，企業(yè)并非一兩次就能摸出規(guī)律，也并非一兩次就能讓整個(gè)組織都認(rèn)識(shí)到、掌握到摸索出來的成果，但只要堅(jiān)持下來，形成一種企業(yè)的辦事方式，就能逐漸形成學(xué)習(xí)型企業(yè)的“樣子”。

◎半途而廢的淘汰機(jī)制

第三年，對(duì)于企業(yè)中不能按照企業(yè)文化理念去做事的員工，我認(rèn)為，就要建立機(jī)制去實(shí)行淘汰。

淘汰落后員工這件事，實(shí)實(shí)在在顯示了我的書生氣。當(dāng)時(shí)我的想法是，一方面要給予員工家庭式的關(guān)懷，另一方面又要堅(jiān)持每個(gè)月辭退末位員工。

家庭式關(guān)懷體現(xiàn)在公司每月末組織大家進(jìn)行一次大聚餐，而對(duì)于那些要被辭退的員工，我想也不能不讓他們參加這樣的聚會(huì)，所以開頭兩個(gè)月淘汰人員名單都是在大聚餐后的第二天宣布的。到了第三個(gè)月，當(dāng)一通知第二天要聚餐，一位被稱為“大姐”的員工脫口就問：“公司又要裁人啦？”那場(chǎng)面很是讓人尷尬。

此后月度的全體員工聚餐便被我取消了，同時(shí)，我感到每月固定由公司來決定裁人的方式存在一定的問題，因此在沒有想明白之前，這種淘汰機(jī)制也暫告一段落。

○第三年的難題

◎首要難題：打磨員工

這一年，創(chuàng)業(yè)者開始由琢磨“事怎樣辦”，轉(zhuǎn)到琢磨“人怎樣管”。只有被管好的“人”才能幫創(chuàng)業(yè)者把事辦好。如何塑造員工，是創(chuàng)業(yè)者以往很少或從未碰到的課題。

突破辦法：

堅(jiān)持“腳正不怕鞋歪”的心態(tài)。企業(yè)是由人組成的，每個(gè)人成長(zhǎng)的環(huán)境不一樣，因此看待問題的角度和方法也不一樣，創(chuàng)業(yè)者沒有必要迎合每一位員工的想法。面對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種意見，創(chuàng)業(yè)者不著急的心態(tài)，是能在人的管理上定出符合實(shí)際的高指標(biāo)的前提。

一般地說，在這一年要理解并做到：進(jìn)人時(shí)盡量挑好，寧愿不進(jìn)人，也不要隨意進(jìn)人；對(duì)于進(jìn)來的人，一定要用心去“帶”，像師傅帶徒弟一樣手把手地教，要有足夠的耐心和寬容來讓他們慢慢成長(zhǎng)，除非是觸犯公司的“天條”或是真正道德品質(zhì)上的“硬傷”，只要公司經(jīng)營(yíng)上能養(yǎng)得起的人，輕易不裁。