一、堅持“腳正不怕鞋歪”的心態(tài)

琢磨人、琢磨管理人從第三年起將是創(chuàng)業(yè)者最重要的工作之一，創(chuàng)業(yè)者不能再像給別人打工時那樣對此項(xiàng)工作予以輕視，這將是貫穿整個企業(yè)生命過程的“呼與吸”（“呼”是管事，“吸”是管人）的常態(tài)。

有一位原在政府部門工作的地產(chǎn)老板，剛下海那陣子對一件事非常苦惱——他總是從不同的渠道聽說員工在議論他，而且都在說他這個人不怎么樣。他覺得自己平常做人都很友善，自己也是按照“讓別人在背后說聲好”的那種心態(tài)來做事的。為什么結(jié)果恰恰相反呢？他為此痛苦了好長時間。

翻來覆去地檢查自己的所作所為后，他發(fā)現(xiàn)自己做的并無大錯，于是明白了一個道理——老板不可能滿足所有人的利益要求，如果想讓所有人的利益都得到滿足，就不得不遷就不正當(dāng)?shù)囊蠡蜃龇?，而遷就了不正當(dāng)?shù)纳贁?shù)，就是對多數(shù)人的不公平。此后，他宣稱哪怕有一萬個人在背后罵自己，他也不在乎了，腳正不怕鞋歪，只要自己覺得做得對就可以了。

二、選擇比培養(yǎng)更關(guān)鍵

招聘是為企業(yè)選擇生產(chǎn)力的第一道關(guān)口。企業(yè)人才是選來的，然后才能加以培養(yǎng)。選擇比培養(yǎng)更關(guān)鍵，如果選的只是草本類的材質(zhì)，是不可能培養(yǎng)成松柏的，而原本只是一棵小草的崗位，你聘來位松柏型的人物，當(dāng)然也留不住。

招聘時，需要注意以下幾點(diǎn)：

一是學(xué)歷盡量高一些。學(xué)歷高，證明學(xué)習(xí)和理解能力強(qiáng)，而且學(xué)的越多，人的文明程度就越高，更講理一些，脾氣也會更溫和。

二是年齡要有分段，形成梯隊(duì)，特別是要選擇一些年紀(jì)稍大的人，最好是已婚者，老成持重，容易有感恩心態(tài)。

三是對有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)且一般在每家企業(yè)都能工作三年以上者，優(yōu)先錄用。不用說，有職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的員工具備很多優(yōu)勢，不僅不用對其花太多的時間進(jìn)行培訓(xùn)，他還會從別的企業(yè)帶來先進(jìn)的思想和技術(shù)。但對有職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，一定要仔細(xì)考察他在每家企業(yè)的服務(wù)時間，這是一個重要的職業(yè)道德指標(biāo)。一般來說，連續(xù)在兩三家企業(yè)都待不到一年的人，基本不要錄用。這樣的人很可能不是品格上讓人無法容忍，就是技術(shù)與學(xué)習(xí)能力極差，再不就是他不珍惜眼前的工作，這樣的人也不會對企業(yè)有多少忠誠度。

另外，對于關(guān)鍵崗位，還可以要求應(yīng)聘者從前一家單位開出品德證明，并要求有兩到三位介紹人。這一條可以驗(yàn)證他是否和原單位友好分手。一個和原單位不能友好分手的人，將來很有可能與你的企業(yè)內(nèi)部存在關(guān)系協(xié)調(diào)上的障礙。

三、樹立長期依靠員工的思想

在員工的使用和待遇問題上，要樹立長期依靠員工的思想。新員工招聘進(jìn)來，經(jīng)初步考察可以留用的就要著力于培養(yǎng)，這時要堅持“培養(yǎng)比選擇更重要”的原則。這里，需要注意四點(diǎn)：

第一，在試用期之后，確定應(yīng)聘者基本可用的，應(yīng)盡量簽長一些的合同。有些創(chuàng)業(yè)者總希望和員工簽短期合同，以為這樣可以隨時換掉員工，可以讓員工有危機(jī)感而在工作中表現(xiàn)更積極。其實(shí)，短期合同會造成員工短期行為，他們對企業(yè)的認(rèn)同感差。每一個員工的離去，都會帶走你的培養(yǎng)成本，即便他是暫時還不夠格的“半成品”，只要不是徹底的“不可教也”，已燒到50度的半開開水，總比再燒一壺涼水要省柴火吧。

第二，盡量給員工高一些的收入和待遇。這一方面是企業(yè)社會責(zé)任感的體現(xiàn)，更主要的原因是高待遇會讓員工對企業(yè)的認(rèn)同感加強(qiáng)，有利于隊(duì)伍穩(wěn)定，有利于企業(yè)長久發(fā)展。

第三，對員工的培訓(xùn)費(fèi)用仔細(xì)存檔，對于希望留住的員工，如果他提出辭職，要通過索賠培訓(xùn)費(fèi)，設(shè)置一道適當(dāng)?shù)牧羧碎T檻。

第四，盡可能讓員工收入與其工作績效掛鉤。

另外，對員工的使用、管理要盡可能地分級進(jìn)行。先是讓基層主管對自己麾下的員工進(jìn)行管理與培養(yǎng)，必要的時候再由上級進(jìn)行有限度的干預(yù)和調(diào)配。

四、注重辭工方式，保證“去臣無冤辭”

企業(yè)中，企業(yè)與員工事實(shí)上是交換關(guān)系，在這個交換過程中不可避免地會出現(xiàn)辭退員工或員工離職的情況。如同市場上買進(jìn)新工具、出售或拋棄舊工具一樣，如果老板覺得員工的工作達(dá)不到要求，當(dāng)然可以終止相互之間的工作關(guān)系，同樣，員工如果覺得老板提供的待遇與自己的付出不相稱，也可以理直氣壯地辭職。

規(guī)范化是解決員工離職與企業(yè)辭退員工的最好辦法。

首先，制定科學(xué)合理的聘用、離職與辭退制度，在聘用員工時就以文字形式對相應(yīng)條款做出約定，這就是通常說的“丑話說在前面”。

其次，規(guī)定辭退員工的基本程序，對普通員工的離職或辭退，盡量由職能部門按規(guī)定提出并處理。

在可能的情況下，公司相關(guān)管理者應(yīng)盡可能與將要離去的員工進(jìn)行一次談話。對主動離職者的談話主旨當(dāng)然是挽留，除非涉及離職者對公司造成重大經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的負(fù)面影響，談話一般不要讓離職者感到窘迫。有鑒于此，對那些準(zhǔn)備辭退的員工，應(yīng)盡量通過適當(dāng)?shù)姆绞阶屍渲鲃愚o職，這會讓員工離開時感到好受點(diǎn)兒。

如何主動辭退不符合要求的員工？一般來說，需要注意技巧，盡量不要傷及被辭退者，因?yàn)樗幱诒粍拥?、弱勢的地位。弱勢地位者總是敏感的，容易感到被傷害。通常發(fā)生的一些打工者報復(fù)企業(yè)的惡性事件，就是由一些被辭退者認(rèn)為自己合理的利益沒有受到關(guān)注引發(fā)的，有時甚至只是因?yàn)檗o退員工時言辭過于苛刻，未能給被辭退者合理的臺階下，導(dǎo)致被辭退者惱羞成怒。

所以，同離職者談話既要直截了當(dāng)、實(shí)話實(shí)說、不繞彎子，又要態(tài)度誠懇?！吧獠怀汕橐庠凇保菍Ψ竭^于糾纏，一般情況下不要過多涉及他人的缺點(diǎn)，僅以公司的客觀條件不適合作為不能繼續(xù)使用他的主要理由，并且請其繼續(xù)作為好朋友來關(guān)注公司，既有來時的丑話說在前，又有走時的好話講在后，稍微講點(diǎn)道理的人是不會當(dāng)面撕破臉的。

古人講，去臣無冤辭，交絕無惡聲，這應(yīng)是創(chuàng)業(yè)者追求的最高標(biāo)準(zhǔn)。

◎次要難題：建立適合的員工基礎(chǔ)管理體系

創(chuàng)業(yè)前兩年，面對所有的事創(chuàng)業(yè)者必然都會沖在第一線，親力親為。從第三年開始，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)逐漸退居后臺，扮演“管理者”的角色。

這時，“如何建立適合的員工基礎(chǔ)管理體系”這一課題被提上創(chuàng)業(yè)者的學(xué)習(xí)日程。有好的體系才能讓創(chuàng)業(yè)者如同將領(lǐng)一般，即便不在戰(zhàn)場前沿也能指揮千軍萬馬。

突破辦法：

創(chuàng)業(yè)者首先應(yīng)盡快完成從士兵到將軍的角色轉(zhuǎn)換，除非遇到不得不親自去做的事，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)將工作都分配給員工去做。否則，創(chuàng)業(yè)者做得越多，員工們對領(lǐng)導(dǎo)的依賴就越大。長此以往，即便有再好的管理體系，管理效果也未必如意。

企業(yè)的管理原則就是“績效為基準(zhǔn)”，什么樣的考核都要看企業(yè)的最終績效，舍此不能稱為管理。以績效為基準(zhǔn)去建立相應(yīng)的管理制度，并讓制度成為業(yè)務(wù)與公司運(yùn)行的“紅綠燈”。