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第2節(jié) 要是能掌握PSA,你就能成為拯救企…

問題解決力 作者:(日)大前研一


第二,在提高生產力的過程中,工廠導入了自動化裝置,大部分工作都由機器做了。不是分析此前這種生產線上工人的特點,并一點點制定生產改善計劃,而是導入完全不會出錯的半導體制造裝置或印刷底板的表面實裝裝置等,問題全都由機器解決了,隨之,傳統(tǒng)的生產力改善方法也從日本企業(yè)的工廠中消失了。

第三,領導們不像自己年輕時那樣以同等精力從事工作了。質量管理或生產力改善漸漸變成不再是領導關心的問題,他們把責任都分配給下屬。當然,現(xiàn)在也有實行QC/TQC、ZD運動、VA/VE的公司,但是已經(jīng)非常儀式化,不是領導沖在前面的感覺了。從經(jīng)營的角度來說,管理水平下降了兩三個臺階,其結果就是PSA的思考方式從公司的價值觀中消失了。

第四,20世紀七八十年代的PSA只是進入了一線制造部門,而沒有進入當時的營業(yè)、會計、設計、采購等白領的二線部門。可是,前面提過的supply chain management、CRM、SFA、CTI實際上就是二線部門的PSA。經(jīng)常會聽到有人說“這是從美國引進的高深系統(tǒng)吧”,可是那只不過是把在制造部門使用的思考方式應用到了二線部門而已,不是什么難解的東西。只不過是日本的二線部門沒有PSA的經(jīng)驗罷了。

2、2 方向弄錯的話,即使工作進展很快也沒有任何意義

但是,日本在此期間由以制造業(yè)為中心的國家變成了70%以上人口從事服務業(yè)的國家。即使在制造性的公司內,70%以上的員工也都變成了白領階層。他們覺得在工廠使用的問題解決方法不能應用到自己的工作中,也不會使用。然而,盡管他們過去有使用這種方法的能力,但是在過去15年中,他們一點也沒有在公司內嘗試,使之變成像盲腸一樣可有可無。

可是,在制造現(xiàn)場使用的東西不是不能在二線部門使用。日本人絕對有使用PSA的能力,我堅信這一點。我在我的第一部作品《企業(yè)參謀》(president公司)中對PSA進行了介紹,并且通過3個月的訓練,使麥肯錫公司東京事務所的新員工徹底掌握了它。之后,成長為經(jīng)營顧問并在各個領域活躍的他們,大部分人都會異口同聲地說:“我現(xiàn)在能得到廣泛承認,就是托那次教育的福?!盤SA就是這種有效的、在任何領域的企業(yè)中都能使用的“萬能藥”。

然而,日本公司的人事制度或教育制度卻與PSA完全相反,這是不能進行大膽改革的最大原因。

新員工首先要接受營業(yè)、會計、設計、采購等業(yè)務的培訓。如果能順利記住,就會被認為有能力,等他成為老員工后就會向下一個新員工教授同樣的東西。就是說,這是一種原樣繼承舊有的工作方法,這是很不幸的一件事。即使記住了業(yè)務,被記住的大部分業(yè)務也都是能被電腦或機器人代替的。而且,如果這些人被指出工作方法有問題的話,他們就會感到像自身被指責一樣拒絕應對。例如,記住會計業(yè)務的人,當被人說“會計,只要會使用電子會計軟件‘Quicken’,連外行也能操作,是否有錯誤,也能通過AI(人工智能)檢查”時,他就會覺得“這人真渾蛋!”

對于能記住業(yè)務的人來說,轉換方向是很恐怖的一件事。因為那可能暴露自己的落后之處。因此,被人說“你要改善一下”時,他們就會說“我會加快速度的”,或是“我會加倍努力的”,然后仍然按照原來的方式,僅是依靠速度來決定勝負。上層經(jīng)營者對員工也僅是在速度方面給出要求,他們會大張旗鼓地說:“大家要是這樣下去的話,我們公司就會不行的。要更加努力啊?!碑敱粏柕侥膬盒枰@樣的具體請示時,他們只會說“一切都要加速進行”。但是現(xiàn)在日本公司后退的原因,是最初就弄錯了前進方向。例如,要是能在勞務費只有日本二十分之一的中國生產同樣的東西的話,那么在日本國內成本便宜的地方生產就沒有任何意義了。也就是說,掌舵的舵手要是有問題的話,全速前進只會朝著錯誤的方向漸行漸遠,會更早碰壁。

總之,日本的企業(yè)人士沒有考慮“問題的根本在哪里”的習慣。所以,在日本公司的組織結構中,感覺不到有問題,感覺到時也不說。潛意識中會覺得“這樣下去是不行的”,可是又害怕一旦說出來就變成了事實,所以就不說了。沒有能喊出“我們改變前進方向吧”這樣的人。

比較容易理解的例子有“SOGO”、“麥凱樂”,或是陷入危機的“大榮”。銷售業(yè)在這10年間取得顯著變化,客流量(營業(yè)額)不由位置(選址)決定,然而這3家公司卻認為位置決定一切。逛街吃飯的人不斷增加,而且花費10年時間通過了大規(guī)模店鋪法,他們相信,只要能在車站前的一等地帶開店的話,就肯定會迎來商業(yè)的繁榮。

然而實際上客流量已經(jīng)和位置無關了。即使是在站前,門可羅雀的百貨店或超市也很多,而像“Don Quijote”等那樣,即使是在偏遠不方便的地方,顧客也會蜂擁而至。位于東京車站正中心的“大丸”沒有成為當?shù)刈钍軞g迎的商店,從這一點來看,就不需要再多說了吧?,F(xiàn)在銷售業(yè)的KFS(key factor for success=成功的關鍵)急劇地改變了。

那么,新的KFS是什么呢?那是用最便宜的價格買到世界上最好的東西的籌措能力。在這個領域內有壓倒性優(yōu)勢的是法國的“家樂?!焙兔绹摹拔譅柆敗保麄儚姶蟮拿孛芫驮谟诰W(wǎng)絡上的B to B(trade exchange)交換貿易。例如,“家樂福”經(jīng)營的交換貿易網(wǎng)上有十萬家以上的供貨商,從中籌措最好最便宜的貨物的能力就是“家樂福”強大的源泉。

與此相反,日本超市的改善方法最多就是加快速度,或者自己的價格也下降兩成,或每兩年進行一次店面改裝,只是進行這些看不出變化的營業(yè)努力,或只是一點點削減成本,核對決算結果。可是這些就像是海市蜃樓,自己公司內部的構造成本不斷增加,很快就恢復原狀。為了取得出色的改善成果,就必須掌握“家樂福”或“沃爾瑪”那樣的籌措能力,而且必須是依靠電子交易、在世界上最合適的地方找到最好最便宜商品的能力。

但是,日本的超市即使導入了電子交易系統(tǒng),因為不改變業(yè)務做法,最終導致系統(tǒng)投資部分成為了增加的成本,因此,既沒有得到全球化的籌措能力,也沒能改善體制。

現(xiàn)今日本企業(yè)面臨諸多嚴重問題。為了從這種膠著糾結的狀態(tài)中脫離出來,就要轉換方向,運用更好的戰(zhàn)略代替方案,然后果斷實行下去。正因為這樣,能夠找出通往那條道路的PSA就再次變得重要起來。


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