所謂預算管理，是以提升企業(yè)業(yè)績?yōu)槟康牡慕?jīng)營管理方法。長久以來，它已為全世界的企業(yè)所廣泛采用。預算管理由三大步驟構成：

步驟①設定經(jīng)營目標

通過對商業(yè)環(huán)境的分析，對未來作出預測，并制定出成長目標。

步驟②預算編制

將成長目標數(shù)值化，并將目標分配到公司內部的各個部門。

步驟③預算與實績管理

弄清數(shù)值目標與實績之間的差距，并找出個中原因。如有必要，還應制訂相應對策。

預算管理雖有“使職員的成本意識得到提升”的積極作用，也存在“妨礙職員制定出富有創(chuàng)造性的成長目標”這種不容忽視的消極作用。

究其原因，可歸結為如果制定出較高的成長目標，一旦不能達成，就得承擔無端被追究責任的風險。

而這意味著所謂的預算管理，往往是將可以輕松完成的目標編造出看似合理的理由，極力渲染成非常不容易達到的目標。

實際上，預算編制之所以需要長達幾個月的時間，并非由于對商業(yè)環(huán)境進行分析很困難，而是因為在現(xiàn)場與經(jīng)營管理之間，進行數(shù)值目標調整的確存在一定的現(xiàn)實困難。

雖然存在不合理性，由于企業(yè)發(fā)展直接同人事評價掛鉤的經(jīng)營者，與預算完成直接同人事評價掛鉤的中層管理者，兩者的利害關系存在差異性，因此，無論預算管理的目標數(shù)值做得多么漂亮也是形同虛設。

事實上，這種錙銖必較的預算管理已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。

近年來，以在英國設立的團體超越預算圓桌會議（BBRT）為代表，決心從這種有害無益的預算管理中擺脫出來的企業(yè)，在世界范圍內日益增多，而目前在日本，這種錙銖必較的預算管理仍是主流。

然而，比預算管理更有效的經(jīng)營管理方法尚未確立。并且，決定本公司預算編制方法的也并非經(jīng)理的工作，而是經(jīng)營者的職責。對于身為專業(yè)人士的經(jīng)理來說，在遵從公司的政策方針時，還要對預算管理的根本性缺陷有清醒的認識。

在不太走極端的悲觀觀點看來，所謂數(shù)值管理，就是多列所需經(jīng)費等支出，少計來自客戶的匯款等收入。

經(jīng)營者在預算管理方面，也稱得上是輕車熟路了。他們不會讓那種悲觀的預算案輕而易舉地蒙混過關。他們對與過去的記錄遙相呼應、真實反映出希望達成的成長率的目標數(shù)值的要求正變得越來越苛刻。對此，可利用其他部門的績效、競爭對手的數(shù)據(jù)等，來巧妙加以說明。

當然，對經(jīng)營者所提出的預算案，也需要“給面子”。不過在可以預期的未來，肯定無法單純地按現(xiàn)在的思路進行預測了。

針對所有的數(shù)值目標，都應準備具有說服力的背景資料。低于上期的悲觀數(shù)值目標，應通過收集客觀的數(shù)據(jù)加以說明。所需經(jīng)費（差旅費、宣傳費、培訓費等）與上期絲毫不差、銷售增長率無視季節(jié)的影響，全部設定為定值的預算案，通常會被經(jīng)營層毫不客氣地予以否決。

因此，必須就為什么會產(chǎn)生出這些數(shù)字的理由，對每個數(shù)字逐一進行闡述，而這會花費大量的時間?，F(xiàn)實中，對究竟會去客戶那里出差幾次作出準確的預測幾乎是不可能的。于是，有必要對最悲觀的情形作出假設，并按照這種思路來編制預算。

一旦數(shù)值目標確定，就必須100%地完成。

過猶不及。所謂預算，就是一種承諾。

一旦確定下來，預算事實上就變成了一種承諾。就算預算管理這種制度存在重大缺陷，但承諾終歸是承諾。任何人都沒有違反它的特權。

如果實績大幅偏離預算中的數(shù)值目標，則自己編制預算的能力會受到質疑，下次預算編制時，對經(jīng)營層進行說服的困難度會增加。

而如果未完成預算，則是一個有可能被降職的非常嚴重的問題。這絕非危言聳聽。如果無論怎樣努力也無法完成預算，則應找出充足的理由，及時向包括上司在內的相關各方匯報。

出乎預料的銷售增長，從財務上說，多意味著短期性的資金流失。這對經(jīng)營管理來說，有時并不一定是好事。