對于經(jīng)營者和人事部來說，出現(xiàn)問題職員一點(diǎn)也不稀奇。而對問題職員最感詫異的人，非管理經(jīng)驗(yàn)尚淺的經(jīng)理莫屬。經(jīng)營者和人事部則更關(guān)心如何對問題職員進(jìn)行處理。從某種意義上講，遭遇問題職員正是展示經(jīng)理能力的大好機(jī)會。

當(dāng)問題職員犯下盜竊公司備件或性騷擾等罪行時(shí)，不要自己去感性判斷如何處置，而應(yīng)及時(shí)與法務(wù)部、人事部、上司或顧問商量。一旦因猶豫不決而延誤了處理，致使無意中放跑了問題職員，極容易將自己陷入難逃干系的尷尬境地。其實(shí)，當(dāng)出現(xiàn)問題職員時(shí)，處理方法非常簡單――只需找上司和專家商量就行了。謹(jǐn)慎處理能力差的職員某些經(jīng)理存在這樣的想法：與其將時(shí)間花在問題職員身上，倒不如將同樣的時(shí)間花在Ａ級職員的教育上――這樣或許對公司更為有益。教育問題職員并不像說的那樣容易。就像要將一團(tuán)亂麻解開一樣，不僅耗費(fèi)時(shí)間，而且著實(shí)容易令人厭煩。

然而，企業(yè)的目的并不單純是為了獲取利潤。利潤雖然重要，但歸根結(jié)底，利潤不過是結(jié)果。尤其是對經(jīng)理級別的管理者來說，利潤本身不可能是目的。

企業(yè)活動的目的是讓與企業(yè)有關(guān)的所有人都獲得最大限度的滿足，而這個(gè)“所有人”，無疑也囊括了問題職員。

無論是以一些瑣事為借口對問題職員進(jìn)行事實(shí)上的解雇，還是完全忽略不加管束，都是會令人后悔莫及的做法。如果對此絲毫沒有愧疚之心，則可以說是喪失了作為領(lǐng)導(dǎo)者的基本資格。

經(jīng)理最難處理的，往往是那些在經(jīng)營學(xué)領(lǐng)域被稱為Ｃ級職員，完成自己本職工作的能力比標(biāo)準(zhǔn)職員相去甚遠(yuǎn)的職員了。如果Ｃ級職員無論如何都不具備完成本職工作的能力，那么不妨考慮同人事部商量，找個(gè)正當(dāng)理由將其解雇，但大多數(shù)Ｃ級職員還不至于這么嚴(yán)重。不輕言放棄，將部下的能力激發(fā)出來，正是經(jīng)理的職責(zé)所在。因替宮崎駿和北野武兩位著名導(dǎo)演的電影配樂而知名的作曲家久石讓先生，在其著作《能否創(chuàng)造感動？》一書中，有以下一番高論：就算擁有能力非常出眾的部下，只要部門中有一個(gè)讓人頭疼的家伙，那么整個(gè)組織的能力就一定會下降。

在螞蟻群中，既有勤勤懇懇的螞蟻，也有看上去不太賣力的螞蟻。而一旦將那些懶惰的螞蟻去掉，將辛勤勞作的螞蟻組成新的群體，據(jù)說到頭來又會出現(xiàn)多達(dá)幾成的懶惰螞蟻。不論組織還是群體，道理都是一樣。人們常常認(rèn)為只要將那些偷奸?；暮θ褐R清理出去，就萬事大吉了。然而事實(shí)并非如此。要做到這一點(diǎn)簡直是太難了。

那么該怎么做才好呢？除了提升最基層的人的能力之外，別無他法。

……

只要有一個(gè)能力不足的人存在，整體的實(shí)力就會下降。不過，超越這種現(xiàn)象的力量，也存在于人類群體之中。面對Ｃ級職員，拿那種“自己能做到的事，別人也應(yīng)該能夠做到”的思維模式來套用，是最大的錯(cuò)誤。

能夠當(dāng)上經(jīng)理的人，通常工作能力都相當(dāng)高。而越是能力高的人，理解Ｃ級職員的想法就越困難，我想這是絕大多數(shù)人都能夠想象得到的。

對于Ｃ級職員來說，自己曾有過多次遭受別人斥責(zé)“工作差勁”的慘痛經(jīng)歷，多會陷入“能力不足”的自我心理暗示怪圈，并會喪失自信。關(guān)鍵在于，經(jīng)理應(yīng)找到Ｃ級職員也能完成的工作，并進(jìn)行合理分配。

有了自己能夠勝任的有益于公司的工作，雖然微不足道，完成了卻具有相應(yīng)的價(jià)值，并能從經(jīng)理那里聽到“謝謝你”這樣溫馨的話語，那么，即便是Ｃ級職員，其士氣也會逐步得到恢復(fù)，并且能力會得到不斷的提升。

看到掛在墻上的畫歪了，即使沒有人督促，也會上前擺正。這是絕大多數(shù)人都具備的品性。只是可能大多數(shù)C級職員擺正的方法稍嫌混亂罷了。

無論是贊美還是斥責(zé)，C級職員的工作始終無法得到改進(jìn)。此時(shí)到了必須采取方法處理的時(shí)候了（令人遺憾的是，這是實(shí)際存在的），但經(jīng)理應(yīng)充當(dāng)最后放棄的人。

再補(bǔ)充一句：令人難以置信的是，這個(gè)世界上良心喪盡的人的比例，高得超出了人們的想象（據(jù)說每25人就有1人）。

給予Ａ級人才充分的自由

同會拖整個(gè)部門后腿的問題職員相仿，Ａ級人才的膽大妄為，也常常會令經(jīng)理不知所措。

在對問題職員的處理中，經(jīng)理尚能采用讓其他職員充分發(fā)揮能力給予示范與帶動這種間接的做法。但對Ａ級人才則不能。

令人稍感欣慰的是，Ａ級人才基本上都是可以獨(dú)當(dāng)一面的人。因此，最好給予其一定程度的自由度。