董明珠認(rèn)為，參與國際化發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，也只有這樣，中國企業(yè)才真正能在國際上強(qiáng)大起來。格力電器很希望能參與到這種國際化的競(jìng)爭(zhēng)和合作當(dāng)中去。縱觀1994年到2003年這十年格力的發(fā)展，恰恰是我國加入了國際化的競(jìng)爭(zhēng)和合作才使得格力電器能夠快速成長(zhǎng)起來，這正是參與了國際競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，這就像是一場(chǎng)練兵，只有這樣企業(yè)才能成長(zhǎng)。

萬事開頭難。剛開始闖蕩海外市場(chǎng)特別是歐洲市場(chǎng)時(shí)，格力也嘗試了國內(nèi)企業(yè)慣常采取的給國外品牌貼牌生產(chǎn)出口的辦法。一般而言，這是從零開始的不得已的辦法，因?yàn)檎l都知道代工掙到的只是微不足道的加工費(fèi)，利潤屬于所帖的品牌。

在溫州，打火機(jī)企業(yè)都熟悉這樣的事實(shí)：8元人民幣賣給韓國PINE公司的打火機(jī)，加上PINE的商標(biāo)就賣到280元人民幣。3美元的打火機(jī)貼上美國“克里伯銳”的牌子，市場(chǎng)價(jià)就是170美元。這樣的事實(shí)刺激了溫州的企業(yè)家，他們決定采取這樣的策略：同時(shí)為國外品牌代工和出口自己的品牌，以少量的貼牌產(chǎn)品提升產(chǎn)品的質(zhì)量，以占主導(dǎo)地位的自有品牌產(chǎn)品不斷擴(kuò)大自己的影響。

格力空調(diào)過硬的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了歐洲市場(chǎng)青睞，這個(gè)事實(shí)給了格力上下以信心。不少國外著名企業(yè)都主動(dòng)找格力要求貼牌，如美國惠而浦、開利、GE、日本三洋、大金、韓國現(xiàn)代等。2003年10月，全球最大的白色家電制造商美國惠而浦公司與格力電器在珠海簽署訂貨合同，由格力電器專門針對(duì)美國市場(chǎng)研制生產(chǎn)20萬臺(tái)空調(diào)，2004年通過惠而浦供應(yīng)給美國消費(fèi)者。為了進(jìn)軍美國市場(chǎng)，格力側(cè)重研發(fā)了美國戶式空調(diào)及分體機(jī)，深受經(jīng)銷商好評(píng)。

從2007年起，格力開始替日本大金代工家用空調(diào)，達(dá)到每年50萬~100萬臺(tái)，并返銷日本以此來切入日本市場(chǎng)。此外，格力還與大金合作建立國際性的模具開發(fā)中心，來延伸產(chǎn)業(yè)鏈。

格力為國際空調(diào)巨頭代工的比較優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在產(chǎn)品的性價(jià)比上，根源則是我國空調(diào)產(chǎn)業(yè)技術(shù)、管理的進(jìn)步和人工成本、管理成本的低廉。例如，美國空調(diào)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)工人年工資約3萬美元，而國內(nèi)生產(chǎn)工人工資年只有2-3萬元人民幣。中國空調(diào)及制冷產(chǎn)品中人工成本、管理成本占總成本的25%左右，而美國接近50%。與后起國家相比，中國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)配套、工人熟練程度、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等歷經(jīng)多年積累而具備強(qiáng)健優(yōu)勢(shì)。相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，越南等后起國家在中高端空調(diào)產(chǎn)品、部件上仍無法與中國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

董明珠是具有高度民族自尊的人，在外國人打交道的時(shí)候絕不會(huì)一味妥協(xié)以至于喪失自己的利益。她經(jīng)常告誡市場(chǎng)部工作人員，與外國客戶談判時(shí)要有尊嚴(yán)，要硬起腰桿。她更看不慣有些企業(yè)情愿不要利潤就靠出口退稅活著，這樣既破壞了市場(chǎng)，也敗壞了中國制造在外國人心目中的形象。

董明珠樂于會(huì)見經(jīng)銷商，但幾乎從不見為之代工的國際巨頭。貼外國人的牌子，這是讓董明珠并不樂意的事情，不樂于做這種簡(jiǎn)單的代工者，因此格力在代工方面的價(jià)格很強(qiáng)勢(shì)，不輕易妥協(xié)，以至于流失了不少訂單，2007年就丟了來自GE一張200萬臺(tái)的大訂單。董明珠的一貫認(rèn)識(shí)是：代工不能幫助格力建立核心競(jìng)爭(zhēng)力和贏得聲譽(yù)，格力不僅要依靠出口數(shù)量，更要依靠“格力”品牌進(jìn)入國際市場(chǎng)。