類似的例子很多，格力的很多中層干部都只有三十多歲。所有提拔上的人幾乎跟董明珠都不認識，甚至和她越認識的人還不一定能提拔上，因為看到他太多的缺點。

董明珠希望格力培養(yǎng)人才不僅從技術(shù)上，還要從思想、品德上培養(yǎng)。人才一定要有奉獻精神，要有精神做支撐，如果僅僅是因為錢而奮斗的人是不可用的。格力的員工待遇很好，中層的管理干部更高，但是錢到一定的數(shù)量以后對人已經(jīng)沒什么吸引力了，當他賺到錢后還可能有奮斗的激情嗎？而格力要長遠發(fā)展，需要一批有激情的人。

格力在干部管理上始終貫徹一條線，就是創(chuàng)新、總結(jié)。擔(dān)任總經(jīng)理這么多年來，董明珠始終堅持用一種創(chuàng)新的思維方式去激勵格力的干部成長。在選拔干部中以創(chuàng)新為主題，干部每年必須要在工作中有所創(chuàng)新，不適應(yīng)市場和企業(yè)的發(fā)展，用老的辦法來管理就要換個崗位，創(chuàng)新以后會獲得相應(yīng)的的榮譽和待遇。干部們看到別人成功會激起效仿的沖動，會自己主動地去進行交流。所以格力發(fā)展到這么大的規(guī)模，管理仍然跟得上。

以營銷為例，在之前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，對員工的要求更多集中在沖鋒陷陣執(zhí)行公司政策，擺平經(jīng)銷商的能力，但當市場的關(guān)鍵成功要素從對經(jīng)銷商的整合能力轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫庀M者的能力的時候，對員工的要求已轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⑺伎嫉哪芰途氉鬏o助經(jīng)銷商的能力，這將是一種深刻的轉(zhuǎn)變。

接班人梯隊是最大的財富

董明珠成為格力總經(jīng)理的第一天，別人問她要燒什么三把火？她說我一把火都沒得燒，唯一要做的事就是培養(yǎng)接班人。僅有好的制度、好的規(guī)則還不夠,必須還要有好的人來執(zhí)行。對于現(xiàn)代企業(yè)來說,最棘手的問題不是市場，正是經(jīng)營人才問題。

全面駕馭一個較大規(guī)模的企業(yè)集團,非單個人能力所及,需要有識之士、有用人才來共同管理企業(yè)，管理也是生產(chǎn)力。中國民營企業(yè)曾經(jīng)出現(xiàn)過很多輝煌一時的流星，珠海巨人集團、沈陽飛龍集團、濟南三株集團都曾有如日中天般的輝煌。然而他們的事業(yè)并非盛極而衰,至多只能說是處于“初盛”,轉(zhuǎn)瞬之間即已衰落。其間教訓(xùn)固然有很多,關(guān)鍵的教訓(xùn)便是沒有解決好經(jīng)營人才的使用問題。

在中國房地產(chǎn)業(yè)，順馳的突然崛起和突然衰落都同樣使人印象深刻。這家年輕的公司自天津崛起，數(shù)年間就達到年銷售百億元的規(guī)模，直接叫板行業(yè)老大萬科。順馳主張對員工充分放權(quán)，但是放下的權(quán)力卻沒有監(jiān)管機制，加上由于順馳人員流動過快，產(chǎn)生了一群二三十歲手握重權(quán)的年輕高管，直接影響了順馳的實際運作，很多交易伙伴甚至因此拒絕和順馳進行業(yè)務(wù)往來，因為找不到可以打交道的人。在順馳，二十多歲的總經(jīng)理比比皆是，被業(yè)界稱為“娃娃兵”。在這群“娃娃兵”的運作下，順馳的員工急劇膨脹，內(nèi)部成本核算形同虛設(shè)，缺少監(jiān)管，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)的失控、資金鏈的斷裂、企業(yè)的被收購。

格力培養(yǎng)了很多人才，理所當然地成為很多企業(yè)挖人的對象。2007年，國內(nèi)某空調(diào)企業(yè)的總裁親自帶領(lǐng)獵頭團隊住在格力附近的北京賓館里1個月之久，給格力的技術(shù)專家和高級管理人員發(fā)短信，邀請對方到自己企業(yè)來大展宏圖，年薪多少多少，待遇如何可觀。但最終一無所獲，悻悻而歸。