關(guān)鍵詞提示客戶是誰有什么需求如何接近誰能決策

電話銷售人員面對的客戶，總體分為兩種：一種是陌生客戶，即從未電話聯(lián)系過，處于初次電話溝通階段；另一種是已建立聯(lián)系的客戶，即打過電話，建立了一定的聯(lián)系，但正處于不同的跟進階段。而這兩種不同的溝通階段又可以把客戶情況細分為很多種。

因此，電話銷售人員每天拿起話筒撥通客戶的號碼前，都必須弄清楚一件事：我要給誰打電話，對方情況如何，與對方的聯(lián)系進行到哪種程度，本次通話的目標是什么等。

真正成功的銷售人員從不打無準備之仗，他們不會對客戶的情況有一丁點兒的疏忽，正是這種對自己的苛刻要求才能在短短數(shù)分鐘的電話銷售過程中贏得客戶的好感，并最終實現(xiàn)自己的業(yè)績。

那么，對于客戶的情況，我們一般都要了解哪些內(nèi)容才算是充分、周全的呢？

第一步，我們從第一個陌生電話準備起，第一次接觸客戶，了解的是客戶的自然情況，就像是一份個人簡歷。

1.搜集客戶的自然情況資料（見表3-2）表3-2客戶資料準備清單

基本情況項目本項資料描述客戶所在行業(yè)的客觀情況客戶的銷售業(yè)績狀況產(chǎn)品的使用部門及高層管理人員的基本情況客戶的產(chǎn)品使用情況客戶近期的商業(yè)活動計劃客戶的多種聯(lián)系方式背景情況項目本項資料描述客戶的工作單位、職業(yè)以及職務(wù)客戶的專業(yè)背景和畢業(yè)院?？蛻舻膫€人愛好，如足球、音樂、遠足或者在某方面的專長和突出才能客戶的個人志向，近、遠期計劃客戶的家庭關(guān)系客戶的收入狀況、薪資水平2.詳細的客戶資料檔案記錄

了解了客戶的自然情況之后，要將資料迅速地整理、歸入到自己的客戶資料數(shù)據(jù)庫中，分門別類地保存這些資料便于以后的查找、詳細分析以及不斷地更新?？蛻糍Y料數(shù)據(jù)庫的建立有利于不斷地積累客戶源，在進一步拉近與老客戶的距離的同時，也能對新客戶不斷地熟悉。

詳細記錄客戶資料，可以在下一次的電話溝通中拉近與客戶的感情，比如像“我記得您上次說過兩周后我們再聯(lián)系”,“我記得您說過你喜歡音樂，我這里剛好有兩張音樂會的票……”這樣的招呼方式會讓客戶迅速地記起你，或者迅速接受自己曾經(jīng)給過允諾或愉快交談的事實，從而自然地接受下面的談話。

所以，你不僅要記住你的客戶是誰，還要在第一時間想起他是一個什么樣的人，曾經(jīng)與你進行過什么樣的談話，進行過一筆什么樣的交易，合作是否愉快。但對于每天要打成幾百個電話的銷售人員來說，僅憑自然記憶來記住每一個客戶的情況，當然是不現(xiàn)實的，因此，應(yīng)該建立一個層次明晰、內(nèi)容豐富的客戶數(shù)據(jù)庫。這個數(shù)據(jù)庫除了要包括客戶的自然情況外，還應(yīng)包括一些非常具體的內(nèi)容作為備注補充信息，如表3-3所示。表3-3客戶資料備注補充信息

具體項目具體項目內(nèi)容客戶的個人、家庭信息客戶的經(jīng)濟情況及信用情況客戶與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系信息客戶最近的貿(mào)易情況客戶與我的歷史信息與客戶交易的合作滿意程度其中，歷史信息這一欄中，應(yīng)該重點記錄和隨時更新。也就是上面提到的客戶是一個什么樣的性格，有什么樣的愛好，第一次溝通時是什么樣的態(tài)度，許下了什么樣的承諾，溝通到什么樣的程度等。電話銷售人員逐次記錄電話溝通情況、各階段的進展、把握客戶最近一段時間的購買狀況或者消費狀況，就可以有的放矢，有目的地跟蹤客戶，向其推銷產(chǎn)品或者服務(wù)。

總之，要隨時記住自己所做一切的目的——更好地了解客戶。表3-4是必須要包括在客戶歷史信息內(nèi)的具體項目有利于銷售人員更為順暢地進一步跟進客戶。表3-4客戶歷史信息必備具體項目

具體項目具體項目內(nèi)容客戶購買產(chǎn)品的規(guī)格、數(shù)量或者服務(wù)購買的時間、方式和送貨的時間、方式客戶對于產(chǎn)品或者服務(wù)的特殊要求客戶在交易中或交易后的意見和建議客戶投訴及其原因客戶對于處理結(jié)果的評價客戶的進一步要求不同的客戶，會存在各種各樣不同的情況信息，這個時候就需要銷售人員在必備具體項目記錄的基礎(chǔ)上盡量多地補充詳細信息。從某種程度上說，客戶資料記錄的越詳細，越有利于銷售人員下一步工作的開展，越有利于挖掘客戶需求和把握成交商機。這是一項決定一個銷售人員成功與否的重要細節(jié)管理工作。

第二步：在了解基本資料的基礎(chǔ)上，就應(yīng)該進一步了解客戶內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策流程，找到關(guān)鍵決策人。

從事電話銷售工作的朋友都知道，在電話銷售過程中常常會遇到這種情況：與客戶幾次談判，終于進入到最后的簽約階段時，客戶突然說項目可能要取消，因為公司預(yù)算不足，不同意這筆費用的支出。其實，之所以會發(fā)生這種情況，歸根結(jié)底是因為銷售人員對客戶公司的組織結(jié)構(gòu)和決策流程不夠了解，沒有找到真正的決策者或沒有重視評估者、影響者和使用者，也就無法了解他們在決策過程中產(chǎn)生了哪些不利于最后成交的影響。

弄清楚客戶單位的組織結(jié)構(gòu)和決策流程，一方面可以讓電話銷售人員迅速鎖定最終決策者，對其進行主攻；另一方面，也可以幫助電話銷售人員找準切入點，側(cè)面引導(dǎo)和影響最終決策者的決策。

例如，有些大型企業(yè)，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，電話銷售人員一個電話打過去，先到前臺，再到部門，再到相關(guān)人員，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去經(jīng)過無數(shù)道關(guān)口，最后，也不一定會轉(zhuǎn)到?jīng)Q策者那里。而且，更壞的情況是，在這個過程中，電話隨時可能被掛掉，更不要說找到?jīng)Q策者并去影響他了。

作為電話銷售人員，如何才能迅速地找到關(guān)鍵決策人呢？這里將介紹一種KEY MAN法。所謂KEY MAN法，即抓住對項目有決策權(quán)及影響力的人（見圖3-5）。

圖3-5找到關(guān)鍵決策人1.摸清項目團體的決策機制

在任何一個企業(yè)，任何一個項目都有一個項目負責團體。電話銷售人員應(yīng)弄清楚該項目由哪些人負責，每個人的職責范圍與權(quán)限，該項目如何決策，從而確定工作對象（KEY MAN范圍）與力度。

一般情況下，每個項目都有兩個決策團體，一個是支持層，一般由技術(shù)、財務(wù)人員擔任；另一個是決策層，由主管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)辦部門負責人擔任（見圖3-6）。在一個項目中，這些人員的任務(wù)分工分別是：技術(shù)人員往往是項目的最初接洽者，技術(shù)和財務(wù)人員共同對項目可行性作出初步評估，財務(wù)人員對項目資金預(yù)算及合同付款影響舉足輕重。然后根據(jù)項目預(yù)算或項目規(guī)模的大小，由主管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)辦部門負責人作最后決策，如果沒有特殊原因，決策層不會否決支持層的意見。

圖3-6一般決策團體但是也有另外一種情況，即在某些項目的標額較大或有關(guān)社會公益的項目中，參與項目的人會更多。重大項目的參與者可能多達四方：使用單位及其主管部門，出資單位（貸款銀行），中介機構(gòu)（提供招標、資信審查、資質(zhì)認證、法律等方面服務(wù)），專家組（見圖3-7）。甚至地方政府也會直接或間接干預(yù)，如進行指示或成立領(lǐng)導(dǎo)小組。

圖3-7重大項目決策團體至于項目決策機制，根據(jù)其標的額大小和影響力，可能有如下形式：

（1）領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，經(jīng)辦人決策。

（2）使用單位領(lǐng)導(dǎo)決策。

（3）使用單位主持招標。

（4）使用單位與出資單位聯(lián)合決策。

（5）政府主持（在集體決策及招標形式下，必須謹記“遵守游戲規(guī)則”，即使客戶中的個別人告訴你會議、招標，只是“走走形式而已”）。 

2.判斷KEY MAN的類型、處境，選擇相應(yīng)的對策

一般意義上講，KEY MAN具有雙面性，因為他既是集團客戶的代理人，同時又是具有情感與欲望的個人。因此，他的工作風格中既理性，同時也帶有自己的性格與喜好的特點。表3-5是KEY MAN常見的三種類型。表3-5KEY MAN的三種類型

類型特點君子型嚴格忠實于組織（實質(zhì)上是被代理人）的利益，選擇供應(yīng)商的唯一標準是組織利益

對君子型而言，工作業(yè)績最重要，要通過項目的合作為他奠起升遷的基石凡人型忠實或基本忠實于組織利益，在實質(zhì)上不損害組織利益及不違反法律、政策的前提下，不拒絕個人需求的滿足化，在產(chǎn)品性價比同等的情況下，傾向于選擇能夠“安全地”滿足其個人需求的供應(yīng)商

對凡人型，因個人偏好不同，要找準其需求點（續(xù)）

類型特點小人型一切以個人利益為依歸，甚至不惜以放棄組織利益作交易

對小人型，要引導(dǎo)，千萬不能一味遷就，更不能同流合污，要把商務(wù)運作限定在法律范圍內(nèi)除了上述因素，分析客戶的處境也很重要?？蛻舻娜松^、價值觀會決定其一貫的思維方式與行事原則，而客戶的處境則會對其行事風格起到一定的影響作用，如客戶的權(quán)限，客戶與其上司的關(guān)系，客戶的工作是否受到同僚的掣肘，項目的決策機制等。

3.如果關(guān)鍵決策者不止一位，要適時調(diào)整工作力度分配

當電話銷售人員遇到KEY MAN有多位的情況時，可以從職務(wù)上判斷誰是決策人物，誰是輔助者（技術(shù)及財務(wù)方面）。但除了職務(wù)以外，有時兩個決策團體，因為親疏程度不同，輔助者對決策者的影響力也不一定會以職務(wù)高低而論。在有些項目中，項目執(zhí)行單位沒有決策權(quán)，反而是資金支持或上級主管部門最后實施決策。因此，這種情況下，判斷誰是決策者就會更復(fù)雜一些。此外，對非預(yù)期的組織人事變動，不論是正式的還是事實上的，要保持應(yīng)變能力，適時調(diào)整策略。

4.接近KEY MAN

要接近關(guān)鍵人物，往往需要通過一系列的介紹和引薦。通常情況下，通過項目初期接洽人或客戶單位辦公室引薦，可以直接拜訪客戶單位的決策人物。但如果KEY MAN有特殊顧忌，或競爭者已先入為主，這種情況下就不適宜直接拜訪，只能迂回接近了。

5.關(guān)鍵時機不能忽視

在任何一個項目進展過程中都存在一個關(guān)鍵時機——與客戶決策人物的面談。這是銷售人員和決策人的正式的面對面的博弈，這也是不需要任何努力和迂回戰(zhàn)術(shù)就能直接接觸決策人，了解決策人態(tài)度、想法的難得機會，因此，不管是兩小時、一小時，還是短短的十分鐘、五分鐘，把握住這個關(guān)鍵機會，就可能決定整個項目的成敗。

KEY MAN 法的風險防范風險一：客戶內(nèi)部存在派系

派系可能有兩種情形：勢均力敵的兩派，主流派與反對派。無論哪種情形，你都不能掉以輕心，更不能倚持一派去打壓另一派，你只能采取超脫的姿態(tài)和懷柔的政策。派系之爭從來都是以合法、合理的名義出現(xiàn)，處于弱勢的反對派更是如此。

風險二：客戶內(nèi)部非預(yù)期的人事變動

人事變動包括原來接觸的KEY MAN 升遷、降職或調(diào)出以及新的人員加入KEY MAN 范圍。此時，必須跟蹤事態(tài)的最新發(fā)展，如果你稍加松懈或心存僥幸，就可能功虧一簣。 

風險三：項目決策機制

招標是引入競爭的一種集體決策機制，采取合議制，評委一人一票，這是于法有據(jù)的。穩(wěn)妥的辦法是遵守招標的游戲規(guī)則，讓你的投標方案獲得評委的一致認可，至少是多數(shù)認可，不能把寶押在一個人身上，無論他如何信誓旦旦。