能夠香火傳承的家族，總有這樣一副對聯(lián)：忠厚傳家久，詩書繼世長。能夠基業(yè)常青的企業(yè)，該有一副什么樣的對聯(lián)呢？“文化傳家久，制度繼世長！”企業(yè)傳承，如果只想到傳給什么人，往往走入誤區(qū)，其實(shí)，制度才是最好的傳人。選到一個好人，也只能傳承一代，制定了偉大的制度，才可以代代相傳。在這方面，美國的杜邦公司就是個很好的榜樣。

杜邦公司創(chuàng)立于1802年，發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)有兩百多年了，是世界500強(qiáng)企業(yè)中最長壽的公司。為什么它能這么長久？這與杜邦家族不斷進(jìn)行的企業(yè)制度創(chuàng)新有關(guān)。

早期的杜邦公司，在管理上個人英雄主義色彩很鮮明，尤其是亨利?杜邦，被人們稱為“愷撒式管理”。什么意思呢？就是單人決策。公司的所有決策，哪怕是細(xì)微的決策都要由他親自制定，所有支票他都要親自開，所有合同他也都要自己簽等。這種管理方式取得了較好的效果，在長達(dá)39年的任期內(nèi)，亨利將公司帶到了一個前所未有的高度，并建立起了杜邦帝國。

但問題是，完全依靠個人能力的管理是無法傳承的，這對于一個組織來講是很危險的。事實(shí)馬上就證明了這一點(diǎn)，1889年，亨利去世，侄子尤金?杜邦承繼“大統(tǒng)”，但由于他經(jīng)驗(yàn)不足、管理無能，導(dǎo)致了企業(yè)的大衰退。直至后來，差點(diǎn)兒把杜邦賣了。

為了挽救杜邦公司，杜邦家族改行集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。新的管理架構(gòu)決策權(quán)依然掌控在家族成員手中，但他們不再親力親為，而是交由執(zhí)委會執(zhí)行。將管理制度化，而不是僅僅依靠個人的單打獨(dú)斗，這種方式使得效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。但是，權(quán)力集中也有缺陷，過于集中就沒有彈性，很難適應(yīng)市場的變化，于是杜邦公司又實(shí)行了多分部體制，把權(quán)力下放，杜邦公司再次獲得大發(fā)展。

然而，市場是不斷變化的，20世紀(jì)60年代初，杜邦公司又一次面臨重重危機(jī)。杜邦家族擁有的10多億美元的GE股票被迫出售，杜邦家族多年的優(yōu)良資產(chǎn)被剝離，而由杜邦家族控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。

公司經(jīng)營上出現(xiàn)問題，說明舊的經(jīng)營模式已經(jīng)不適應(yīng)公司的發(fā)展。為了應(yīng)對這場困境，科普蘭?杜邦臨危受命，出任第11任董事長兼總經(jīng)理，并提出新的經(jīng)營方針。1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職讓給了非杜邦家族的馬可，財務(wù)委員會議議長也由別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成了“三頭馬車式”體制。1971年，科普蘭又讓出了董事長的職務(wù)。

在科普蘭之前，杜邦家族以外的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)?，F(xiàn)在，科普蘭發(fā)起了一場跨時代的變革，徹底拋棄了故步自封的家族習(xí)俗，結(jié)束了長達(dá)170年的家族控制和管理。杜邦公司正式由專業(yè)管理層接管，成為經(jīng)理式企業(yè)，也由家族企業(yè)向現(xiàn)代巨型公司轉(zhuǎn)變。

時至今日，作為一家上市公司，杜邦家族成員中的大部分都成了優(yōu)秀的經(jīng)理職員，只有五六人列席公司的董事會，一人進(jìn)入高層管理。雖然杜邦公司董事會中的家族成員比例越來越小，也基本上不參與重要的經(jīng)營決策和管理，但杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤的較大份額。

從第11任董事長科普蘭開始，到現(xiàn)在的第19任董事長柯愛倫，杜邦公司換了8任董事長，但卻一直沿襲同樣的企業(yè)制度。

從杜邦公司的發(fā)展中我們可以看到，杜邦公司之所以能夠長久發(fā)展，關(guān)鍵在于它的制度。雖然每一個歷史時期的管理方式不同，但都有它特定的制度規(guī)則：第一個百年，單人決策制；第二個百年，從集團(tuán)式經(jīng)營到多分部體制，進(jìn)而形成“三頭馬車式”體制，成為由職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)。這些制度在一定時期內(nèi)保障了杜邦公司的發(fā)展。

當(dāng)然，從最初的個人英雄主義到現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人管理，不僅是制度的沿襲和傳承，更是制度的發(fā)展與創(chuàng)新。從科普蘭的制度變革中，我們就看到了這一點(diǎn)。杜邦公司的可持續(xù)發(fā)展，源于杜邦公司的制度創(chuàng)新，對于所有的企業(yè)而言，這也是最根本的。如果用一句話來表達(dá)的話，那就是：制度創(chuàng)新是最根本的創(chuàng)新，制度變革是最重要的變革。

另外，我們也會發(fā)現(xiàn)，杜邦公司發(fā)展至今，已經(jīng)傳承了19任，在這19位董事長中，不乏英雄人物，像伊雷內(nèi)?杜邦，開啟了杜邦兩百多年的光榮之旅；亨利?杜邦，通過行業(yè)協(xié)會和兼并同行企業(yè)的做法，令杜邦帝國迅速發(fā)展；科普蘭?杜邦，拋棄故步自封的家族習(xí)俗，成為“危機(jī)時代的起跑者”等。這些人無疑是杜邦家族歷史上最重要的人物，他們在位的時候都是響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋铩５?，現(xiàn)在的人們只知道杜邦公司，卻很少有人知道科普蘭?杜邦是誰。這說明了什么？一個快速成長的企業(yè)，絕對少不了領(lǐng)袖，企業(yè)家的名字比企業(yè)更響亮；一個可以傳承的企業(yè)，絕對少不了制度，好制度比好領(lǐng)袖更久長。

所以，領(lǐng)袖是打天下的“王”，制度是定天下的“王”。那么，一位打天下的統(tǒng)帥，怎樣變成定江山的王者？制定制度，創(chuàng)新制度。制度為王，江山才能永固。

制度指南

（1）企業(yè)傳承，如果只想到傳給什么人，往往走入誤區(qū)，其實(shí)，制度才是最好的傳人。

（2）制度創(chuàng)新是最根本的創(chuàng)新，制度變革是最重要的變革。

（3）一個可以傳承的企業(yè)，絕對少不了制度，好制度比好領(lǐng)袖更久長。