很多企業(yè)，都會(huì)面臨人事管理難的問(wèn)題，頂級(jí)人才不會(huì)干得太久，能力差的卻又不想走。該留的留不住，該走的走不了，著實(shí)讓許多的企業(yè)家苦惱不已，問(wèn)題到底出在哪里呢？如果你看過(guò)電視劇《喬家大院》，也許就會(huì)明白了。

這是一部根據(jù)真人真事改編的歷史劇，講述的是在烽煙戰(zhàn)火彌漫的晚清社會(huì)，一代晉商闖蕩天下，開(kāi)辟商路，為追尋“匯通天下”的理想而積極奮斗、永不放棄的歷程。劇中棄儒經(jīng)商的喬致庸，以“義、信、利”為本將其所主持的家業(yè)發(fā)展到了極致，直至“匯通天下，貨通天下”之盛況。但是，即使喬致庸做得再好，也沒(méi)能避免上面所談到的問(wèn)題的出現(xiàn)。

復(fù)字號(hào)最能干的伙計(jì)馬荀向喬致庸要求辭號(hào)，并且遞上了辭呈?？粗o呈，喬致庸想問(wèn)個(gè)明白?？神R荀不太愿意透露實(shí)情，只是說(shuō)想走，于是喬致庸就同意了馬荀的請(qǐng)辭。但是孫茂才卻勸說(shuō)喬致庸留下馬荀，畢竟馬荀在全包頭都算是很搶手的人才，于是喬致庸讓孫茂才處理這件事情。經(jīng)過(guò)一番努力之后，馬荀說(shuō)出了實(shí)情，他解釋說(shuō)這是慣例，徒弟滿師后都要離開(kāi)，因?yàn)閯e家給的薪金更高。但是掌柜在生意里頂著一份身股，不但平日里拿薪金，到了四年賬期還可以領(lǐng)一份紅利，所以做掌柜的沒(méi)人辭號(hào)。

喬致庸從馬荀那里了解到實(shí)情后，遂大刀闊斧地重修店規(guī)，并破天荒地決定：以后凡是學(xué)徒四年出師，愿意留在店里當(dāng)伙計(jì)的，一律頂一厘的身股，也就是說(shuō)年終可分得120兩銀子的紅利，以后逐年按勞績(jī)?cè)黾?。這一招很管用，辭職風(fēng)波徹底平息了，不但穩(wěn)住了伙計(jì)留住了人才，有的還替東家出了賺大錢(qián)的主意。之后喬家的生意蒸蒸日上，是與伙計(jì)們的齊心協(xié)力分不開(kāi)的。

我們看到，喬致庸的身股變革，成功地解決了員工四年學(xué)徒出師后就走人的惡性慣例，不但馬荀不走了，大家伙都不走了。他們?yōu)槭裁从植蛔吡?？身股的吸引，干活不僅是給東家干，也是給自己干。作為東家，喬致庸之所以愿意把一部分利潤(rùn)分給部分伙計(jì)，是因?yàn)樗€可以從這些人身上獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更多的利潤(rùn)，為利潤(rùn)而讓利潤(rùn)，他是非常樂(lè)意的。因?yàn)?，雖然工資成本增加了，但是喬致庸得到的更多。

喬致庸是用“身股制”保證了伙計(jì)的忠誠(chéng)，把一批一批的優(yōu)秀伙計(jì)變成了外姓的自家人。這種“身股制”實(shí)質(zhì)上是一種長(zhǎng)期利益分配的激勵(lì)機(jī)制，它調(diào)動(dòng)的不是一陣子的積極性，而是一輩子的積極性。因?yàn)?，員工一旦頂上了股份，個(gè)人的利益就與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益緊密聯(lián)系起來(lái)，企業(yè)效益好了，自己才會(huì)得到更多的好處。這樣就有效地激勵(lì)了員工的工作熱情，也增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。

在這方面，慧聰國(guó)際就做得既慧又聰。在掌門(mén)人郭凡生看來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)不是由一位企業(yè)家來(lái)掌控，而是由一個(gè)企業(yè)家團(tuán)體來(lái)掌控，所以中國(guó)的家族企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)喬致庸，給非家族員工“身股”，讓不是親人的職業(yè)管理人勝似親人，與企業(yè)共成長(zhǎng)。因此，在慧聰國(guó)際上市之前，郭凡生啟動(dòng)了“身股制”。他規(guī)定，在受益方面，任何股東的分紅不得超過(guò)紅利總額的10%，并且所有股東的分紅總額不得超過(guò)總紅利的30%，而每年70%的紅利都要分給公司內(nèi)不持股的員工。

當(dāng)然也有做得不好吃了大虧的，當(dāng)年的“標(biāo)王”胡志標(biāo)，創(chuàng)立了愛(ài)多VCD，貢獻(xiàn)最大。但是，貢獻(xiàn)大不等于權(quán)力大，陳天南的發(fā)難就證明了這一點(diǎn)。陳天南很少參與愛(ài)多的經(jīng)營(yíng)，但卻能發(fā)難胡志標(biāo)，為什么？憑的是他在愛(ài)多45%的股權(quán)。愛(ài)多的股權(quán)太集中了，這愛(ài)反倒不多了，當(dāng)陳天南與益隆村聯(lián)合起來(lái)的時(shí)候，其所持股權(quán)遠(yuǎn)大于胡志標(biāo)手上45%的股權(quán)，胡志標(biāo)除了憤怒別無(wú)良策，最終被迫讓出董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的位子。

所以，我們會(huì)看到，不管是喬致庸，還是郭凡生，乃至胡志標(biāo)，股權(quán)都對(duì)他們產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。很顯然，無(wú)論是喬致庸還是郭凡生，雖然是分散了股權(quán)，但卻促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的掌控，讓所有的員工都能齊心協(xié)力，共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而胡志標(biāo)也是分散了股權(quán)，卻給了別人可乘之機(jī)，失了權(quán)位，結(jié)果敗在了股權(quán)上。所以，解決好股權(quán)分配問(wèn)題，一好百好；解決不好股權(quán)分配問(wèn)題，一損俱損。

作為企業(yè)的一把手，都希望能夠掌控企業(yè)的未來(lái)與發(fā)展，而不希望被架空。那么，怎樣才能避免這種“篡權(quán)”呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，權(quán)力就是實(shí)力，股權(quán)就是實(shí)權(quán)。沒(méi)有股權(quán)，生存能力都有可能被奪取，更談不上怎樣去懾服別人，胡志標(biāo)的失威就在于他沒(méi)有手執(zhí)利劍。所以，如果說(shuō)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，那么擁有股權(quán)就是手握兵權(quán)。要想掌控有方，就要懂得股權(quán)設(shè)計(jì)的原則。那么，都有哪些原則呢？股權(quán)設(shè)計(jì)要懂得五法。

2＋3﹤1法則：即控股法則。即一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在分散股權(quán)的時(shí)候，必須要讓二股東三股東也分散股權(quán)，要保證就算他們兩個(gè)加起來(lái)，也沒(méi)有大股東的股權(quán)多，這是一個(gè)很重要的法則。

高吸低出法則：即入股法則。企業(yè)在高利潤(rùn)回報(bào)期間，吸納員工入股，在虧損期間不宜吸納入股。

兩權(quán)分離法則：即贈(zèng)股法則。贈(zèng)股有時(shí)也叫干股，即采取低價(jià)賣給員工股份的辦法，讓員工通過(guò)自己的能力來(lái)獲得分紅。在這里，占有權(quán)和分紅權(quán)是分開(kāi)的。

大股優(yōu)先法則：即決策時(shí)，大股東具有優(yōu)先決策權(quán)。

小股優(yōu)先法則：即利潤(rùn)分配時(shí)，小股東具有優(yōu)先獲得利潤(rùn)的權(quán)利。

所以，股權(quán)即兵權(quán)，有了實(shí)權(quán)，兵能為將，將能為帥，帥能為王，王則不怒自威。

制度指南

（1）這種“身股制”實(shí)質(zhì)上是一種長(zhǎng)期利益分配的激勵(lì)機(jī)制，它調(diào)動(dòng)的不是一陣子的積極性，而是一輩子的積極性。

（2）給非家族員工“身股”，讓不是親人的職業(yè)管理人勝似親人，與企業(yè)共成長(zhǎng)。

（3）解決好股權(quán)分配問(wèn)題，一好百好；解決不好股權(quán)分配問(wèn)題，一損俱損。

（4）權(quán)力就是實(shí)力，股權(quán)就是實(shí)權(quán)。

（5）如果說(shuō)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，那么擁有股權(quán)就是手握兵權(quán)。

（6）股權(quán)即兵權(quán)，有了實(shí)權(quán)，兵能為將，將能為帥，帥能為王，王則不怒自威。