弗里德曼是一個意識超前的指揮家，他對發(fā)生在眼皮下的事情給予高度關(guān)注。他甚至在年底的慶功會上花費大量時間提醒其他合伙人，警惕即將到來的危險。

弗里德曼看得很清楚，被人詬病的是高盛的超級分紅制度——如果交易商在交易中獲得成功，年終可獲得數(shù)百萬美元；如果沒有取得成功，即便損失慘重，仍舊可以拿到薪水。這種機制的隱患在于，鼓勵交易員瘋狂冒險，不惜代價獲取利益。大批合伙人的離開是因為對這種交易行為感到不滿，并質(zhì)疑它對于整個公司的作用。

針對公司內(nèi)部的自得情緒，弗里德曼警告說：　樹再長也是不能沖破天空的。他希望借助循序漸進(jìn)的改革來改變這種狀況。

不幸的是，事態(tài)已經(jīng)到了難以控制的地步。公司盈利能力驚人、驕傲情緒四處蔓延，人們在分紅面前變得狂熱、焦躁，沒有誰認(rèn)為自己有錯。不久，自信演變成自大。這恰恰為即將到來的蕭條埋下了罪孽深重的種子。

危機擇日而發(fā)。1994年的第一個月，高盛的經(jīng)營情況比往常更加良好。這個月，公司創(chuàng)下3.75億美元的盈利記錄，是過去一年月平均盈利的1.5倍。公司上下進(jìn)一步變得狂妄，乃至奢華。

媒體披露說，“他們包租飛機，購買倫敦帶雨棚的公寓、西部的農(nóng)場和私人酒窖，甚至還有人買了私人直升機”。要知道，這些事情幾個月前根本沒人敢想。與此同時，管理層開始分化，有人開始考慮上市，盡管在少數(shù)人看來這是不切實際的舉動。

或許人們更愿意通過地理擴張來增加影響力。

1994年，高盛已經(jīng)是經(jīng)營多種金融業(yè)務(wù)的綜合公司，業(yè)務(wù)寬度和深度前所未有。它經(jīng)營咖啡和木材生意，承購債券和股票，安排兼并，以自由資本向成長中的企業(yè)投資。年初，公司內(nèi)部流傳著一個擴張方案：　在全球增設(shè)分公司，招聘更多員工，擴大公司規(guī)模。

這是擴張主義的延續(xù)。從1990年起，高盛在米蘭、大阪、首爾和墨西哥城等地開設(shè)多家分支機構(gòu)。這一次，管理者盯上了經(jīng)濟發(fā)展迅速的中國，準(zhǔn)備在北京和上海開設(shè)兩家分公司，以開展中國業(yè)務(wù)。具體負(fù)責(zé)這件事的是45歲的亨利?保爾森，他很快將展現(xiàn)出一個金融家的頭腦。

正當(dāng)?shù)街袊疾鞌U張被提上日程之際，隱藏的危機一觸即發(fā)，高盛開始雪崩。

1994年2月，如同魔咒附身，崩塌如期而至。為抑制通貨膨脹，美聯(lián)儲將利率水平提高三個百分點，以減緩初露端倪的經(jīng)濟過熱，該項措施沉重打擊了債券市場。隨后幾個月，高盛全面崩潰，倫敦、紐約……各個投資領(lǐng)域都傳來壞消息，據(jù)說每月?lián)p失都在2億美元上下。［3］

秋天，華爾街無情的一幕上演，盡管高盛已經(jīng)停止了大部分風(fēng)險交易，卻不知道如何“止血”。弗里德曼明白，這個時候，高盛所需要的是一對平易近人、能理解合伙人意圖、才能出眾且配合默契的領(lǐng)導(dǎo)者。

通過長期觀察，他發(fā)現(xiàn)了一對合適的接班人：　喬恩?科贊與亨利?保爾森。

任職固定收益部的科贊具有強大的人格感召力，他辦公室的門總是敞開的，謙遜品格令人如沐春風(fēng)，經(jīng)常對侍者和司機說“謝謝”，他能與任何職位、任何階層的人融洽相處。而投資銀行主管保爾森則具有超強的分析力和執(zhí)行力，他能把任何抽象的問題抽絲剝繭，具體細(xì)化到每一個步驟。兩人正是拯救危局的合適人選。

9月12日，弗里德曼宣布了高盛管理委員會的決定：　任命科贊為公司唯一主席，保爾森為副主席。上任伊始，兩位新領(lǐng)導(dǎo)需要面對的不僅是財務(wù)損失，更重要的是建立信心，挽回敗局。