毋庸置疑，企業(yè)當(dāng)然會有更加徹底的變革行動。從20世紀(jì)80年代開始，企業(yè)變革案例是人們最為關(guān)注的。商業(yè)精英中，人們最為推崇的是兩類人：變革英雄與創(chuàng)業(yè)英雄。中國更加注意的是創(chuàng)業(yè)英雄。因?yàn)槲覀兏F，還沒達(dá)到已經(jīng)富裕而需要通過變革從而更富的階段。同時(shí)，我們的民族有經(jīng)驗(yàn)主義的文化特點(diǎn)，這使得我們的創(chuàng)新精神受到遏制。老馬識途，以經(jīng)驗(yàn)的眼光去預(yù)見未來，成為中國企業(yè)很主流的一種特征。究其根本，這是上千年農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)歷史的一種影響。而歐美以及日本企業(yè)工業(yè)化的歷史較長，以改進(jìn)現(xiàn)狀預(yù)見未來的行為習(xí)慣為特質(zhì)的創(chuàng)新精神成為它們的一種基因。20世紀(jì)80年代杰克·韋爾奇再造通用電氣，是那個(gè)時(shí)期被全球企業(yè)界經(jīng)濟(jì)學(xué)界備加推崇的經(jīng)典變革案例。那場變革的核心內(nèi)容是全球化、調(diào)結(jié)構(gòu)和集中化。當(dāng)時(shí)通用電氣雖然也有一些產(chǎn)品能夠出口到全世界，但是多數(shù)業(yè)務(wù)的主要市場還是在美國。杰克·韋爾奇要求各業(yè)務(wù)單元必須占領(lǐng)全球市場，必須是該行業(yè)的領(lǐng)頭羊，這是他的全球化內(nèi)容。在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，杰克·韋爾奇對通用電氣的業(yè)務(wù)單元實(shí)施重組。一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)因?yàn)槊实秃臀磥碲A利前景不佳，被杰克·韋爾奇賣掉，或者置換為更具前景的業(yè)務(wù)，這其中包括美國通用電氣以彩電業(yè)務(wù)與法國湯姆遜置換成醫(yī)療器械（核磁共振）業(yè)務(wù)。在集中化方面，杰克·韋爾奇上任之初，通用電氣有大大小小上百個(gè)業(yè)務(wù)單元，這使得通用電氣資源分散和缺乏集團(tuán)競爭力。而當(dāng)杰克·韋爾奇離任之時(shí)，通用電氣業(yè)務(wù)單元的數(shù)量下降超過50%，通用電氣的金融服務(wù)以及高科技業(yè)務(wù)都顯示出強(qiáng)大的競爭力。

美國另外一家企業(yè)巨頭IBM從20世紀(jì)90年代開始實(shí)施它的變革。IBM是一家令人尊敬的企業(yè)。在它近百年的歷史中，始終恪守著自己的使命。IBM的創(chuàng)始人老沃森在最初創(chuàng)建這家公司的時(shí)候，為它起了一個(gè)“國際商業(yè)機(jī)器公司”這樣的公司名稱。為此老沃森還興奮到熱烈擁抱夫人，宣稱自己有了一個(gè)偉大的商業(yè)夢想。而當(dāng)時(shí)，IBM的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品只不過是提供商戶賣肉使用的秤。之后，它又生產(chǎn)銷售企業(yè)財(cái)務(wù)部門使用的打孔機(jī)。再之后，20世紀(jì)50年代開始，IBM進(jìn)入到計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。IBM的令人尊敬之處在于，它始終堅(jiān)守著自己的商業(yè)理念：為團(tuán)體客戶提供產(chǎn)品。心無旁騖，始終如一。從老沃森開始，一直到郭士納。在郭士納之前，IBM始終是優(yōu)質(zhì)技術(shù)的產(chǎn)品供應(yīng)商，是全球備受尊敬的藍(lán)色巨人。專一的目標(biāo)客戶群，專一的產(chǎn)品，百年光陰。這是難以想象的堅(jiān)定不移。杰克·韋爾奇曾經(jīng)以調(diào)侃的語言表達(dá)過對IBM的欽佩。他說：“一個(gè)人幾十年始終只做一件事情，那是多么的枯燥乏味呀!”

郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM之后推動變革。它開始對自己經(jīng)營多年的IT產(chǎn)品采取放棄態(tài)度，轉(zhuǎn)而致力于向客戶提供改善效率的IT咨詢服務(wù)。IBM的傳統(tǒng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)巨額虧損，因?yàn)?，轉(zhuǎn)向服務(wù)的IBM除了資源配置要更多地傾向新業(yè)務(wù)之外，原有的適合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的管理與文化都需要改變，這些成為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)虧損的一部分原因。從某種意義上說，IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)虧損是它轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)務(wù)的必然代價(jià)。假如IBM既不接受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)虧損，又不放棄服務(wù)轉(zhuǎn)型。郭士納主導(dǎo)的這場變革也許就會是一鍋夾生飯。這是跨國公司的實(shí)力，它經(jīng)得起也付得出這種鳳凰涅式的代價(jià)。

離我們中國企業(yè)最近、也是被全球廣為推崇的企業(yè)變革案例是韓國三星電子。三星電子的變革從1993年開始。它的第二任社長李健熙預(yù)言，未來10年內(nèi)，相比于中國企業(yè)，韓國企業(yè)在制造方面的優(yōu)勢將逐步喪失?；谶@樣的預(yù)判，李健熙推動變革。除去在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)創(chuàng)新方面的行動之外，三星電子還在組織文化上進(jìn)行大刀闊斧的再造。20世紀(jì)90年代中后期，中國企業(yè)廣泛流行的一句口號是：“今天工作不努力，明天努力找工作?！倍谌请娮?，人們耳熟能詳?shù)膭t是另外一句話：“除了老婆孩子，一切都可以改變。”這充分反映了三星電子這場變革的堅(jiān)決與徹底。

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值得深入思考的問題在于，為什么世界各國會以如此力度強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)變革？跨國公司會如此推動自身的經(jīng)營變革？這背后深層次的原因是什么呢？也許就是當(dāng)產(chǎn)品過剩了之后，當(dāng)資本也過剩了之后，甚至當(dāng)人類的創(chuàng)造力使得技術(shù)相對也過剩了之后，我們需要認(rèn)識清楚，到底什么才是稀缺的。那么，什么是稀缺的呢？因?yàn)楫a(chǎn)品供應(yīng)的豐富，需求變得稀缺了。面對難以計(jì)數(shù)的同質(zhì)化商品，與其說消費(fèi)者很難決定自己的購買行為，倒不如說企業(yè)很難判斷，到底應(yīng)當(dāng)怎樣才能夠贏得消費(fèi)者的心。需求依舊存在，只是因?yàn)檫^剩的供應(yīng)，而使得大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品不能獲得消費(fèi)者的青睞。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代由需求豐富供應(yīng)短缺開始，走到供應(yīng)豐富需求短缺的境地。所以，企業(yè)變革的動力產(chǎn)生。以礦產(chǎn)資源為代表的原材料也是稀缺的，這是由制造業(yè)的繁榮和產(chǎn)品壽命周期不斷縮短而造成的，有色金屬、鋼材、石油和煤炭價(jià)格的攀升都證明了這一點(diǎn)。資本巨頭拼力加強(qiáng)對上游原材料領(lǐng)域的控制。制造業(yè)不斷生產(chǎn)加入新技術(shù)的商品，人為淘汰掉之前技術(shù)落后但仍可使用的商品。不斷地制造，導(dǎo)致了對上游原材料的饑渴，這讓那些資源類企業(yè)可以待價(jià)而沽。對這些資源的有效控制以及經(jīng)濟(jì)地利用，成為企業(yè)變革的第二個(gè)動力。在這樣一種競爭環(huán)境中，中國企業(yè)的核心競爭能力到底應(yīng)該是什么呢？

中國制造說到底是一種價(jià)格競爭力。我們希望自己未來能夠?qū)崿F(xiàn)中國創(chuàng)造。假如我們能夠做到這一點(diǎn)，表現(xiàn)出來的則會是一種價(jià)值競爭力。問題在于，我們通過什么途徑去獲得這樣的價(jià)值競爭力呢？這些問題困擾著我們。可喜的是，2010年初，在剛剛脫離金融危機(jī)的泥潭之后，中國政府便加大力度利用政策、金融等手段推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，這是政府層面的變革。雖然，它還只能在產(chǎn)業(yè)與行業(yè)層面上，在價(jià)格競爭向價(jià)值競爭轉(zhuǎn)變這項(xiàng)任務(wù)中發(fā)揮作用，但畢竟也意味著我們開始進(jìn)行變革了。

人類社會發(fā)生在這20年間的變革，我們或者還需要經(jīng)過50年之后，才能夠準(zhǔn)確地對其進(jìn)行評價(jià)和認(rèn)識。但此刻，我們隱約能夠感覺到，這場變革的意義或許與200多年前發(fā)生的工業(yè)革命是相似的。