陷阱之三：被快速進(jìn)入的資本沖昏了頭腦，盲目進(jìn)行多元化，使資本偏離了主業(yè)經(jīng)營(yíng)方向

管理大師德魯克曾經(jīng)對(duì)這種現(xiàn)象作過評(píng)價(jià)，他說：一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)程度越高，協(xié)調(diào)活動(dòng)和可能造成的決策延誤就越多。多元化的最大不利之處在于使資源分散，破壞核心競(jìng)爭(zhēng)力，釀成主業(yè)“空洞化”的格局。比如太陽神，它在1988~1993年間獲得了快速發(fā)展，年產(chǎn)值由750萬元一路攀升至13億元。面對(duì)快速進(jìn)入的資本，太陽神不再安分于保健品主業(yè)，提出了“多角支撐點(diǎn)”的方針，在企業(yè)內(nèi)部搞了近20個(gè)項(xiàng)目公司，涉足了酒店、飲食、汽車、化妝品等多個(gè)陌生的行業(yè)。過度多元化不僅使太陽神在新進(jìn)入的行業(yè)中未見功績(jī)，而且也錯(cuò)失了主業(yè)發(fā)展壯大的良機(jī)。

總之，資本運(yùn)營(yíng)必須建立在主業(yè)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，單純搞資本運(yùn)營(yíng)很難成功，脫離主業(yè)搞資本運(yùn)營(yíng)也很難成功。相反，在搞好主業(yè)的基礎(chǔ)上搞資本運(yùn)營(yíng)，常常能給企業(yè)帶來倍增效益。在筆者看來，資本運(yùn)營(yíng)要始于主業(yè)經(jīng)營(yíng)，又止于主業(yè)經(jīng)營(yíng)，全程為主業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。主業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)之間的發(fā)展邏輯關(guān)系可以表述為：主業(yè)經(jīng)營(yíng)――資本收購――規(guī)模擴(kuò)大――創(chuàng)造價(jià)值――利潤(rùn)增加――股份上漲――價(jià)值提升――資本擴(kuò)張――主業(yè)經(jīng)營(yíng)，如圖1.1所示。

圖1.1主業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)的發(fā)展邏輯關(guān)系圖

案例：百年的目標(biāo)為什么只走了十年

資本如水，逐利而流。資本的這一本質(zhì)屬性決定了資本總是向成本低、利潤(rùn)高的“洼地”流動(dòng)。投資者的投資戰(zhàn)略，實(shí)際上就是一種在不斷尋找理想的“資本洼地”的過程，而且這些“洼地”常常是跨行業(yè)的。在資本的投資舞臺(tái)上，筆者將這些一味地推動(dòng)資本雪球前行，經(jīng)常進(jìn)軍不同“資本洼地”的企業(yè)或個(gè)體，稱為資本直推手。

由于尋找“資本洼地”常常是跨行業(yè)的行為，所以這種“尋找”需要進(jìn)入完全陌生的領(lǐng)域，充滿了冒險(xiǎn)和變數(shù)。如果這種“洼地”正好是理想的金礦，投資者無疑可以賺到大錢，因?yàn)榻鸬V所產(chǎn)生的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于尋找“洼地”時(shí)所付出的成本，投資者將得到極大的回報(bào)。然而，如果這種“洼地”最終不是金礦，而是沙漠，那么投資者將面臨虧本的風(fēng)險(xiǎn)，流來的資本將可能沉沒于沙漠。所以，對(duì)于資本雪球的直推手，常常有兩種不同的軌跡：

一種是向上的軌跡。這種投資者不僅善于尋找金礦，而且善于控制風(fēng)險(xiǎn)，所以它能持續(xù)走強(qiáng)，其前景是充滿陽光的大道。

另一種是向下的軌跡。這種投資者不善于發(fā)現(xiàn)金礦，或者不善于控制投資風(fēng)險(xiǎn)，造成投資的利潤(rùn)不斷降低，這樣的發(fā)展軌跡將是向下的；投資者如果無力扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，其前景只能是灰暗的陷阱。

陽光大道與灰暗陷阱之間，有沒有不可逾越的鴻溝？投資者怎樣才能繞開灰暗陷阱，走向陽光大道？為此，筆者將在下文中，以紀(jì)實(shí)的手法向您剖析兩個(gè)典型的案例，它們代表著兩種不同的軌跡。這兩個(gè)案例一個(gè)是華源（如圖1.2），一個(gè)是杜邦（如圖1.3）。

圖1.2華源的發(fā)展歷程

圖1.3杜邦的發(fā)展歷程

生如夏花般絢爛，去如秋葉般凄美，這句話可以用來描述十年華源的風(fēng)雨歷程！

華源，一個(gè)在1992年才注冊(cè)的公司，在前董事長(zhǎng)周玉成的掌舵下，用10多年的時(shí)間，縱橫馳騁，大開大合，譜寫了一曲驚心動(dòng)魄、雨飛雪舞的中國(guó)式航母戀歌。1996年起，組建紡織航母；1997年起，組建農(nóng)機(jī)航母；2000年起，組建醫(yī)藥航母。從1.4億元注冊(cè)資金起家，華源先后并購92起，最終形成了567億元總資產(chǎn)，但負(fù)債也達(dá)到了415億元！