過去，奧康的生產(chǎn)模式也同樣停留在“設(shè)計、開訂貨會、生產(chǎn)”的普通模式上，一款產(chǎn)品的周期長達3個月。而王振滔2008年的目標是要將這個周期控制在兩個星期的水平。兌現(xiàn)這個目標的策略之一就是改變召開訂貨會的模式，而直接將銷售中回饋的信息反饋在設(shè)計之中，直接將設(shè)計的新品投放市場，在不斷的回饋中匹配市場的需求。同時，奧康還強調(diào)更低的庫存等概念?！皩⒃戏旁诹魉€上，將庫存建在馬路上”是奧康新的成本控制目標。

雖然經(jīng)營的“冬天”已經(jīng)讓奧康出現(xiàn)了利潤下滑，但王振滔并不認為中國的制鞋業(yè)已經(jīng)夕陽西下。相反，王振滔堅信，人民經(jīng)濟生活水平的提高，必然帶動穿鞋水平的提高。而目前我國的穿鞋水平，仍然處于低級水平。他以前幾年的家電業(yè)行業(yè)調(diào)整來類比今天的制鞋業(yè)，“少數(shù)幾家大型企業(yè)將會最終勝出，而多數(shù)小型企業(yè)將要被兼并或者倒閉”。

為了迎接這場行業(yè)洗牌的大調(diào)整，奧康已經(jīng)進入到準備上市的工作中。眼饞百麗上市后大規(guī)模并購帶來的強勁風頭，奧康也在焦急地考慮是否在資本運作上迎頭趕上。特別是在奧康的老對手――森達皮鞋于2007年11月被百麗收購之后，王振滔更加快了用資本手段來增強奧康經(jīng)營體質(zhì)的想法。按照他的設(shè)想，IPO而來的資金將會被用以收購更多的專賣店，以及強化信息化系統(tǒng)保證資源調(diào)配效率等百年大計上。

意味著，中國企業(yè)更要關(guān)注成長力

確實，中國企業(yè)面臨前所未有的危機！

如果僅僅是一個行業(yè)的問題，我們可以完全歸結(jié)為政策的變化，可是許多行業(yè)都出現(xiàn)了問題，那就不僅僅是政策變化能夠解釋清楚的了。而今天這個危機與以往危機最大的不同在于，這是中國改革開放以來在全球化程度加深的狀態(tài)下發(fā)生的企業(yè)生存方式危機。

如果不能對這樣一個形勢認識清楚，不少企業(yè)都可能不知道如何消失的！這絕非聳人聽聞！大家可以看看，還有哪個行業(yè)的競爭完全是國內(nèi)資本的競爭，無論是零售、軟件、娛樂，還是房地產(chǎn)、機械制造、鋼鐵、能源、手機，甚至農(nóng)產(chǎn)品，哪個行業(yè)不是全球資本的角逐對象。

危機的到來說明，中國企業(yè)需要新的戰(zhàn)略思維。

如果說，創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，那么，戰(zhàn)略創(chuàng)新則是目前中國企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的首要問題。我想，這也是為什么中國企業(yè)在2006年搶讀《藍海戰(zhàn)略》以強調(diào)“自主創(chuàng)新”的深層心理動機。

面對如此的危機，僅僅表面地理解“藍?！?、僅僅強調(diào)“自主”創(chuàng)新，會導致許多戰(zhàn)略思維的誤區(qū)。

第一個誤區(qū)就是認為為了避開現(xiàn)有的競爭區(qū)域而開辟一個缺乏競爭的新領(lǐng)域是根本的出路。其實，做企業(yè)的誰不想找到一個新的不與其他人競爭而持續(xù)獲利的領(lǐng)域呢？現(xiàn)實是殘酷的，現(xiàn)實中企業(yè)尋找“藍?！钡牡缆酚腥龡l：一條是選擇產(chǎn)業(yè)多元化，將“雞蛋盡量放在更多的籃子里”，“東方不亮西方亮”，通過自然選擇，找到心目中的“藍?！?，因為“藍?！痹诔蔀檎嬲摹八{?！敝昂茈y有辦法判斷它就是“藍?！薄＿@可能是大多數(shù)企業(yè)尋找“藍?！钡姆绞剑墒嵌鄶?shù)企業(yè)都在尋找“藍?！敝兴廊チ?。為什么？不是“藍?！碧嗔?，讓人眼花繚亂，就是不會在“藍?！敝行写蛴斡?。第二條是開發(fā)這個世界上尚未出現(xiàn)的全新的產(chǎn)品或者找到目前世界上還沒有出現(xiàn)過的行業(yè)。這個事情說起來容易做起來難，有多少英雄為此付出了消失的代價，成為“先烈”，甚至有人總結(jié)出“最好當老二”的創(chuàng)新理念，也就是說不要當?shù)谝粋€嘗試新行業(yè)的人。微軟的成功實際上就是這條規(guī)律的受益者，她既不是系統(tǒng)軟件的首創(chuàng)者，也不是字處理軟件的最早發(fā)明人，但卻成了這個行業(yè)的霸主。第三條是逐步形成壟斷，把“?！比ζ饋?，構(gòu)建一個“藍?！背鰜恚缥④浝脧姶蟮纳虡I(yè)力量排擠競爭者，硬是把“藍?！鞭D(zhuǎn)化成了“紅?！薄?/p>