由此可見，“超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，一流企業(yè)賣技術(shù)，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，三流企業(yè)賣力氣”的說法對于知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)競爭態(tài)勢的描述是比較準(zhǔn)確的。

技術(shù)創(chuàng)新重要，知識產(chǎn)權(quán)更重要，但是知識產(chǎn)權(quán)能夠為企業(yè)帶來持續(xù)的效益才是最根本的，這取決于企業(yè)的盈利模式設(shè)計。沒有合適的盈利模式，技術(shù)創(chuàng)新甚至知識產(chǎn)權(quán)都可能成為別的企業(yè)的鋪路石或成為一個試驗室。實際上，我們國內(nèi)的許多企業(yè)仍然沉迷于只有擁有先進(jìn)的技術(shù)和專利就可以使自己成為一個大企業(yè)。比如溫州一個石材公司董事長擁有100多項專利并為此沾沾自喜且沉醉于發(fā)明，企業(yè)幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。這個世界上的好發(fā)明、好技術(shù)、好知識產(chǎn)權(quán)很多，但是它們并不必然為發(fā)明者帶來經(jīng)濟(jì)效益。只有合理的盈利模式才能把知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化為持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益和強(qiáng)大的競爭力。

在這個問題上，郎咸平教授的“產(chǎn)業(yè)鏈競爭理論”顯然站得更高一些。盡管郎教授的語言很是激烈，甚至偏執(zhí)，但卻將中國企業(yè)傳統(tǒng)成長模式的危機(jī)根源一針見血地指了出來。

管理上的弱勢也同樣成為危機(jī)侵蝕我們企業(yè)肌體的內(nèi)在致命因素，那種忽視精益管理的粗放管理讓中國諸多企業(yè)在危機(jī)中不僅喪失了成本的優(yōu)勢，也喪失了對市場形勢的駕馭。其中不少優(yōu)秀的企業(yè)家在殘酷的競爭中已經(jīng)意識到了這個問題，中國男鞋巨頭奧康的老板王振滔深有感觸地說：“拋棄低利潤產(chǎn)品、提高運營效率，制造業(yè)正面臨盈利模式的艱難轉(zhuǎn)型！在制鞋業(yè)的‘冬天’來臨之際，奧康要以品質(zhì)、品味和品牌為目標(biāo)，實現(xiàn)盈利模式的轉(zhuǎn)變！”

曾經(jīng)以產(chǎn)量自豪的王振滔現(xiàn)在將公司的長久之計放在提升產(chǎn)品的檔次上。他看到了產(chǎn)品層次越高，市場競爭越寬松的普遍規(guī)律。他總結(jié)鞋市場上的規(guī)律是：100元以下的地攤貨競爭最為激烈，大型企業(yè)基本無法滿足其苛刻的成本要求；400元以上，甚至是奢侈品的競爭卻相對寬松，且利潤豐厚。對照這個檔次劃分，奧康鞋現(xiàn)在普遍價位在300元左右，因此，“奧康希望以后做到更高的檔次”，王振滔提出了“品質(zhì)、品味和品牌”的戰(zhàn)略，以提高奧康鞋的檔次。

他希望能夠真正滿足消費者“穿著舒適”的新要求。考慮到奧康集團(tuán)在全國已經(jīng)有3000多家專賣店的營銷體系，在做足了市場營銷體系的功課之后，“奧康要向產(chǎn)品的質(zhì)量和品味要效益”。

王振滔希望提高奧康鞋的工藝和功能，除去已有的呼吸鞋等概念，還希望在包含設(shè)計等各個環(huán)節(jié)上有一個提升。為此，奧康已經(jīng)與意大利兩家歷史悠久的制鞋品牌合作，在為他們提供代工業(yè)務(wù)中嘗試追逐世界最高制鞋工藝水平。

2008年以來，奧康還開始了流程改造，以力爭提高營運資金周轉(zhuǎn)速度。這是奧康過去未加關(guān)注的領(lǐng)域。在成本上升的壓力下，通過縮短產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售周期，達(dá)到更高的資金利用效率，是最為有力的對付成本上升的方法。對制鞋企業(yè)的行業(yè)水平來說，資金年周轉(zhuǎn)率只有5到6次，但優(yōu)勢企業(yè)卻可以高達(dá)11次之多，在不增加資金投入的情況下就可以使資金利用效率翻倍。為此，在擁有3000家專賣店的前端營銷體系的支持之下，奧康希望進(jìn)一步縮短從產(chǎn)品設(shè)計到最終上柜銷售的時間。