我提倡砍機(jī)構(gòu)快刀斬亂麻，但你要小心用刀，要注重策略。

集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的控制，途徑可以是戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源的集中控制，也可能是業(yè)務(wù)重組以及職能管理的整合，甚至是直接的人員調(diào)整。

你砍機(jī)構(gòu)想達(dá)到“扁平化管理”的目的過(guò)于明顯，最危險(xiǎn)的做法是在平衡各種利益關(guān)系之后，斷然宣布新的組織架構(gòu)和人員任命。直接削減下屬權(quán)力的后果，有可能會(huì)激化企業(yè)內(nèi)部的矛盾，甚至天下大亂，這樣的辦法不可取。

在這種情況下，集團(tuán)公司應(yīng)該考慮另外一個(gè)工具――流程的變革。就是在過(guò)程中，引入客戶導(dǎo)向、利潤(rùn)導(dǎo)向的理念，轉(zhuǎn)移矛盾焦點(diǎn)，也是為業(yè)務(wù)重組提供理論依據(jù)，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)流程變革，實(shí)現(xiàn)責(zé)任、權(quán)力、利益的再分配和平穩(wěn)過(guò)渡。

一定以客戶為導(dǎo)向、利潤(rùn)為導(dǎo)向考核團(tuán)隊(duì)，并以此篩選機(jī)構(gòu)。2005年1月份，我們的北京公司出現(xiàn)虧損，一旦公司出現(xiàn)虧損，我們的工作作風(fēng)是，馬上到北京公司找到公司老總，分析原因，找出解決方案，同時(shí)制定出下個(gè)月的工作計(jì)劃。然后北京老總對(duì)我說(shuō)了，下個(gè)月虧損不會(huì)有?？傻搅说诙€(gè)月，還是虧損，我們馬上又分析原因，讓經(jīng)理作出保證。第三個(gè)月，仍然虧損。這樣，公司的電網(wǎng)來(lái)了，經(jīng)理自動(dòng)離職，沒(méi)有任何怨言和解釋。北京經(jīng)理離職以后，我們把北京和上海合并，把上海的總經(jīng)理調(diào)到北京，然后把兩個(gè)團(tuán)隊(duì)合并起來(lái)。

還有一個(gè)團(tuán)隊(duì)在廣州，也是出現(xiàn)虧損，雖然虧損金額比較小，我還是努力馬上止虧，三個(gè)月后，扭虧沒(méi)有成功，廣州老總也被撤了，我們發(fā)現(xiàn)找不到合適的總經(jīng)理，那么，關(guān)閉廣州公司。

團(tuán)隊(duì)找不到合適的人，我就寧愿合并。所以我想表達(dá)的一個(gè)重點(diǎn)是，假設(shè)一個(gè)部門不能創(chuàng)造利潤(rùn)，不能帶來(lái)價(jià)值的時(shí)候，你就不要去等待、去拖延，你要快速?zèng)Q斷，馬上砍。這也是你縮減機(jī)構(gòu)的最佳時(shí)機(jī)。你砍了，就能為你節(jié)流；你不砍，就成為你的漏洞，然后一直失血，造成你的公司最后癱瘓。

（1）通過(guò)“我能創(chuàng)造多少利潤(rùn)，我能為客戶做什么”的大討論，引入“利潤(rùn)導(dǎo)向，客戶導(dǎo)向”的理念。

（2）按照利潤(rùn)、客戶導(dǎo)向的原則，通過(guò)學(xué)習(xí)和研討，重組企業(yè)的三大流程，即產(chǎn)品研發(fā)流程、銷售流程和訂單交付流程。

（3）根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)新的利益機(jī)制。讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人最終對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈和三大流程負(fù)責(zé)，他們的利益將根據(jù)流程的最終成效和流程關(guān)鍵點(diǎn)的成效來(lái)確定。

1. 你的公司在上下級(jí)之間、部門之間的溝通上是否效率低下？是否有些部門之間的職能可以合并，有些職位可以兼職？

2. 你是否在用“利潤(rùn)導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向”設(shè)置機(jī)構(gòu)？你是否覺(jué)得部分管理人員有嚴(yán)重脫離市場(chǎng)的傾向？

3. 你是否覺(jué)得有些部門是沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值的？有些職位沒(méi)有存在的必要？

4. 學(xué)完本章，你覺(jué)得在自己的企業(yè)中哪些機(jī)構(gòu)可以立即砍掉？