如果把企業(yè)發(fā)展看成是登山，那么，負(fù)債就是山頂上的那塊大石頭，一有風(fēng)吹草動，它就可能掉下來讓你一命嗚呼！固定資產(chǎn)是負(fù)債，是那塊大石頭。

一次，一個浙江的企業(yè)家對我說，李總，不對呀，我買固定資產(chǎn)不等于負(fù)債呀，因?yàn)槲屹I了一塊地，那個地增值了，怎么會是負(fù)債呢？我說：“很好啊，那你知道什么叫增值嗎？假如你買這塊地是10萬，你買了以后，認(rèn)為它增值了，那不叫增值。你把這塊地以15萬或20萬的價格賣出去，扣除稅金、利息、成本、各種費(fèi)用，如果剩余一定的現(xiàn)金，那是增值。你必須把它變?yōu)楝F(xiàn)金，拿回來以后才叫增值?！?/p>

史玉柱曾經(jīng)對我說過這樣的話，外界評論他的巨人集團(tuán)是怎么失敗的，說他蓋樓，40層的大樓，好高騖遠(yuǎn)，所以失敗了。他說，其實(shí)根本原因有兩個：第一，投資失誤，也就是資產(chǎn)投資項(xiàng)目失誤；第二個失誤，財務(wù)管理失誤，就是你根本不知道你企業(yè)有多少錢，你根本不知道企業(yè)的現(xiàn)金流，你根本不知道企業(yè)的利潤，是10減11，還是10減15，還是10減8，你根本不知道。所以肯定虧損。

再給大家一點(diǎn)忠告，你的資本性開支的費(fèi)用一定要嚴(yán)格審核，嚴(yán)格把關(guān)，建立流程，責(zé)任到人。

在我剛剛接手集團(tuán)總裁的時候，當(dāng)時整個集團(tuán)14個公司，媒體投資預(yù)算是1?5億。我說，我們必須把每一分錢、每一分成本當(dāng)成魔鬼殺死，殺不死就變成投資，必須得到回報。所以，我們建立流程，每一個回報必須要在25％以上，而且要在當(dāng)年度，一個年度不能低于25％。它的回報率有沒有現(xiàn)金流，現(xiàn)金流的比例是多少，然后責(zé)任到人，誰花了這筆錢？什么時候花出去？什么時間回收回來？回收的周期每個月都要列出來。按照這個比例追加績效評估，到最后如果沒有落實(shí)，那就要追究責(zé)任。在這種情況下，每一筆錢，每一分錢嚴(yán)格把關(guān)以后，控制每一個流程，最終每一分錢結(jié)果是什么。

就這樣，1?57億元，最后花了多少錢？一年下來，只花了2700萬！而且業(yè)績一樣地增長！而我的競爭對手，他是花了三個億來競爭！他投入資本性開支來擴(kuò)大他的規(guī)模，擴(kuò)大他的生產(chǎn)量與市場占有率，但是，未必就能得到一個好的利潤。

砍掉你的固定資產(chǎn)，搬掉山頂?shù)拇笫^，你就能“會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”。

（1）清理無效資產(chǎn)，將不參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的資產(chǎn)清理；

（2）必需的固定資產(chǎn)盡可能通過租用等方式使用，將固定成本支出變?yōu)榱鲃映杀局С觯?/p>

（3）分析自身的優(yōu)勢所在，將不具有優(yōu)勢的生產(chǎn)過程盡可能外包。