在商業(yè)模式坡頂困境中涉及的關(guān)鍵因素是競(jìng)爭(zhēng)模式。而競(jìng)爭(zhēng)模式又涉及競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)及由此帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)效率。

成本優(yōu)勢(shì)存在與否是競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的核心表現(xiàn)，涉及規(guī)模成本與成本高低等狀態(tài)。過(guò)去，我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自于低成本，但從2004年開始轉(zhuǎn)向高成本時(shí)期，企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)在不斷喪失。清華大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心常務(wù)副主任魏杰說(shuō)：“估計(jì)到2010年，我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不可能再靠成本優(yōu)勢(shì)，因此未來(lái)我國(guó)企業(yè)將從成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向技術(shù)優(yōu)勢(shì)?！?/p>

2.專業(yè)化坡頂困境

專業(yè)化發(fā)展道路的重要特點(diǎn)是一業(yè)為主，集中資源長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，由此培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制，并形成和獲取相應(yīng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)占有份額。

但在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)又常陷入專業(yè)化發(fā)展的困惑中，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，在所屬行業(yè)和領(lǐng)域，無(wú)論是產(chǎn)能規(guī)模還是市場(chǎng)占有率都位居前列，但卻難以滿足企業(yè)家讓自己的企業(yè)上更大規(guī)模的愿望。其中有兩大關(guān)鍵點(diǎn)：難以擊敗和淘汰其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而在業(yè)內(nèi)形成寡頭壟斷，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)上升到自己期望的規(guī)模；與行業(yè)集群對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力差距難以拉得太大，導(dǎo)致利潤(rùn)率難以滿足企業(yè)獲得更大發(fā)展的需要。因此，企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的坡頂困境中。

3.品牌成長(zhǎng)坡頂困境

品牌發(fā)展有個(gè)完整的生命周期，包括創(chuàng)立、成長(zhǎng)、壯大到衰落。但從我國(guó)企業(yè)的品牌發(fā)展來(lái)看，很多企業(yè)都在成長(zhǎng)階段就出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，即遭遇坡頂困境。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，10億元規(guī)模成為很多企業(yè)能否壯大的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。其中一個(gè)重要原因是，企業(yè)發(fā)展到此規(guī)模后很多因素都要作出相應(yīng)的調(diào)整，否則就會(huì)停滯不前甚至直接衰落，品牌在市場(chǎng)上走過(guò)一個(gè)興奮期后便進(jìn)入老化狀態(tài)。為此，企業(yè)可以通過(guò)賦予其新的內(nèi)涵并改變營(yíng)銷策略來(lái)激活和重塑品牌。

4.多元化坡頂困境

在具備一定規(guī)模的我國(guó)企業(yè)中，目前有很大一部分是在從事多元化經(jīng)營(yíng)。其中有兩大原因：一是我國(guó)市場(chǎng)目前還沒(méi)有發(fā)展到全面充分競(jìng)爭(zhēng)階段，在很多領(lǐng)域進(jìn)入門檻和風(fēng)險(xiǎn)都很有限，市場(chǎng)機(jī)會(huì)還很多；二是企業(yè)家們有種普遍心理，即業(yè)務(wù)“東方不亮西方亮”，這樣有利于企業(yè)降低整體生存與發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。但在多元化經(jīng)營(yíng)“看上去很美”的同時(shí)，不少企業(yè)也陷入了其所帶來(lái)的坡頂困境中，甚至遭受致命的打擊而導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)往往是在原有核心業(yè)務(wù)逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下介入多元化經(jīng)營(yíng)的，且對(duì)多元化戰(zhàn)略要素的駕馭并不嫻熟；各業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)度差，且業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)不合理；在內(nèi)部管理能力薄弱的企業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)還將使其原本有限的戰(zhàn)略資源及管理精力分散，造成各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模不大和競(jìng)爭(zhēng)地位不高、核心業(yè)務(wù)難以助推新興業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利水平的提高等。

5.國(guó)際化坡頂困境

我國(guó)企業(yè)國(guó)際化是大勢(shì)所趨，尤其自2001年我國(guó)加入WTO后，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程進(jìn)一步加速。但目前大部分企業(yè)包括一些國(guó)內(nèi)一流企業(yè)的國(guó)際化之路都走得困難重重，不由自主地陷入了坡頂困境中。

其中關(guān)鍵原因是我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化戰(zhàn)略上深陷在了三大迷思中：一是路線難題，是采用“先難后易”還是“先易后難”路線，即先開拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)還是發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)？其實(shí)主要應(yīng)視企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力而定；二是國(guó)際化人才難題，是自己培養(yǎng)還是空降？我國(guó)企業(yè)的普遍矛盾心理是，自己培養(yǎng)則一時(shí)難以擔(dān)當(dāng)重任，而空降又不放心；三是并購(gòu)難題，是并購(gòu)資產(chǎn)型的還是負(fù)債型的？我國(guó)企業(yè)有些盲目，甚至不顧及自己是否有能力消化。因此，要分清對(duì)象，做好評(píng)估，選擇好方式和時(shí)機(jī)，并注重文化融合及風(fēng)險(xiǎn)防范，以避免掉入陷阱。.