.黎沖森.中國企業(yè)成長的5大坡頂困境[J].經(jīng)理人，2008（8）.

.李春輝，彭甜甜.格蘭仕：“世界工廠”的營銷轉(zhuǎn)身[J].新營銷，2008（8）.

實(shí)證案例――格蘭仕：試圖走出坡頂困境.

格蘭仕是遭受商業(yè)模式坡頂困境的典型企業(yè)。在微波爐市場，格蘭仕的產(chǎn)銷量和市場占有率都是業(yè)內(nèi)第一，具備規(guī)模和成本優(yōu)勢，進(jìn)而形成價(jià)格優(yōu)勢。由此憑借“價(jià)格屠刀”所向披靡，依靠總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略且只用五年時(shí)間就成為行業(yè)巨頭。現(xiàn)在面臨的發(fā)展瓶頸是有規(guī)模但回報(bào)率不足。格蘭仕究竟怎樣才能既保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢又能得到更多實(shí)惠？外界一直難以給出答案，格蘭仕自己卻在不斷探索，試圖從“大家電”切入，以點(diǎn)亮新的希望。

由“價(jià)格屠戶”向“品牌先鋒”轉(zhuǎn)變

20世紀(jì)90年代，格蘭仕自創(chuàng)“世界生產(chǎn)車間”模式，奉行“貼牌”戰(zhàn)略和苦行僧式的低成本擴(kuò)張模式，專注于自己擅長的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，舍棄自己無力顧及的研發(fā)、營銷環(huán)節(jié)，迅速成長為全球規(guī)模最大的專業(yè)微波爐制造大王。然而，在格蘭仕“價(jià)值摧毀理論”的引領(lǐng)下，雖然將競爭對手逐出了我國市場，但格蘭仕的利潤也在搏殺中不斷流失。在這種情況下，格蘭仕不得不謀求商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。提價(jià)是這種轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要表征，這也成為其打造品牌的一個(gè)標(biāo)志。2007年，格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢正式對外宣布，將該年定為“品牌年”。格蘭仕由此進(jìn)入了從“全球制造中心”到“百年企業(yè)，世界品牌”的過渡期。

由大力整合裝備向推行“人才航母計(jì)劃”轉(zhuǎn)變

1998年，格蘭仕將自己定位于“世界工廠”、“全球制造中心”，提出從競爭走向競合的理論。格蘭仕因此與250多家跨國公司攜手，整合了大量優(yōu)秀的裝備和技術(shù)，依靠我國市場廉價(jià)勞動(dòng)力等優(yōu)勢，將生產(chǎn)成本控制到最低。但在2008年，市場形勢發(fā)生了翻天覆地的變化，原材料上漲，渠道商不斷侵蝕制造商利潤；LG等跨國公司已將生產(chǎn)線搬到了我國，他們的人力成本已經(jīng)與格蘭仕無異，正不斷侵蝕格蘭仕的市場。資料顯示，在上海、北京等一線城市，LG已經(jīng)逼近格蘭仕，雙方共同占據(jù)微波爐市場60%左右的份額，美的、惠爾浦和松下瓜分了剩余的市場。

為此，格蘭仕集團(tuán)提出了“人才航母計(jì)劃”，此計(jì)劃目的在于招攬營銷、管理及技術(shù)骨干型中高級人才，計(jì)劃不僅僅限于內(nèi)地，格蘭仕集團(tuán)常務(wù)副總裁俞堯昌曾表示：“有經(jīng)驗(yàn)的臺灣人才和港澳人才也是招聘對象?！闭沁@個(gè)計(jì)劃，將志高商用空調(diào)總經(jīng)理潘亞平等行業(yè)精英歸于格蘭仕旗下。

不過，在試圖走出坡頂困境、推行一系列新戰(zhàn)略的同時(shí)，格蘭仕集團(tuán)也明顯地感覺到了轉(zhuǎn)變的陣痛，遭遇到了突圍的困惑。2008年以來，格蘭仕集團(tuán)在空調(diào)市場仍不免頻出慣用的招數(shù)應(yīng)付危機(jī)，從而給外界落下口實(shí)。或許，這就是企業(yè)要走向進(jìn)一步成功所必須付出的代價(jià)吧！

第三節(jié)陷于坡頂困境中的企業(yè)

是通往“天堂”還是走向“地獄”

面對困境，如履薄冰的我國企業(yè)將何去何從呢？無非只有兩種結(jié)果：一是繳械投降，灰飛煙滅；另一種結(jié)果就是奮起突圍，涅.再生。

進(jìn)入2008年以來，隨著生產(chǎn)成本和人力成本的進(jìn)一步上升，一批批“中國制造”應(yīng)聲而倒。這一現(xiàn)象在珠三角和長三角地區(qū)尤為明顯，其中不乏知名企業(yè)。“2008年珠三角8 000家企業(yè)倒閉或轉(zhuǎn)移”、“2008年大蕭條，東莞當(dāng)?shù)孛刻斓归]一百家企業(yè)”、“上半年全國6.7萬家規(guī)模以上中小企業(yè)倒閉”，類似這樣的報(bào)道人們早已屢見不鮮。自2007年以來，由于陷入資金鏈危機(jī)而“消失”的部分企業(yè)家不在少數(shù)。