失去OEM的樂園，由于很多服裝生產(chǎn)廠需要尋找新的出路，某種程度上造成了最近五年來國內(nèi)服裝品牌數(shù)量的大幅度上升。而在這個過程中，企業(yè)的輕資產(chǎn)運營成為一個非常有吸引力的方向，因為不是所有企業(yè)都可以去自己承受從現(xiàn)實生產(chǎn)廠到現(xiàn)實銷售門店這樣沉重的壓力。

服裝業(yè)企業(yè)的輕資產(chǎn)演進，一條主線就是核心的組織者對于整個鏈條的資本控制越來越弱，信息和管理的控制卻越來越強。在過去的十多年中，國內(nèi)服裝行業(yè)的輕資產(chǎn)公司其實已經(jīng)走過了三代――從最初的外包生產(chǎn)和渠道職能，開始逐漸發(fā)展為整個供應鏈的輕資產(chǎn)運作。

第一代：外包產(chǎn)銷職能

在服裝業(yè)，提到輕資產(chǎn)，大家會很自然地想起美特斯邦威。其實，當1995年周成建將美特斯邦威的生產(chǎn)和渠道外包出去時，他自己也沒有想到，這種模式有朝一日會成為國內(nèi)服裝業(yè)虛擬經(jīng)營的經(jīng)典案例。

“每個企業(yè)的商業(yè)模式和自身的天生資源密切相關。”在回憶起當初為什么要選擇輕資產(chǎn)運營時，美特斯邦威副總裁王泉庚認為，以當時美特斯邦威的條件，將生產(chǎn)外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設計環(huán)節(jié)，并且大力推廣品牌形象，這種輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營是唯一可行的道路。

美特斯邦威在1994年注冊時，注冊資金只有50萬元，旗下只有一個小工廠，規(guī)模鼎盛的時候也才接近200名工人。那時候，國內(nèi)服裝企業(yè)多以OEM為主，鮮有自主品牌意識。美特斯邦威總裁周成建認為唯有創(chuàng)建品牌才能讓服裝獲得更高利潤，因此他不遺余力推廣美特斯邦威這個面向年輕市場的休閑服品牌。

在逐漸被市場所接受時，美特斯邦威自己的生產(chǎn)卻開始吃緊。“小工廠的生產(chǎn)已經(jīng)很難跟上銷售額的突飛猛進，而且產(chǎn)品的質(zhì)量、流程等管理非常麻煩，于是我們決定找珠江三角洲的工廠代工?！蓖跞貞浀?。

在渠道發(fā)展上，美特斯邦威同樣也經(jīng)歷了小規(guī)模直營――大規(guī)模加盟的演變。起初的兩三年，美特斯邦威在杭州開設了幾個連鎖店，后來將門店擴展到上海。在渠道規(guī)模增大的同時，諸多問題也接踵而來，比如門店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大，要靠美特斯邦威當時單薄的力量，很難解決，于是周成建根據(jù)當時的企業(yè)現(xiàn)狀，選擇了自主設計、經(jīng)營品牌，將生產(chǎn)和渠道外包出去的發(fā)展戰(zhàn)略。

周成建的輕資產(chǎn)運營來源于樸素的商業(yè)思維。后來他才知道美特斯邦威的模式和耐克類似，于是進一步把虛擬經(jīng)營作為一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，即美特斯邦威專注于設計和營造品牌影響力，而其他的環(huán)節(jié)則外包出去。

時至今日，美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰(zhàn)略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。在下游的渠道發(fā)展上，美特斯邦威目前已經(jīng)在全國將近1 000個城市開設了1 900多個專賣店，其中80%多是加盟店，不過也有接近20%的直營店。

“如果不采用輕資產(chǎn)運營，美特斯邦威難以突破當時的小規(guī)模瓶頸，也走不到今天?！蓖跞J為。美特斯邦威去年的銷售額40多億元，今年有望達到60多億元。

在美特斯邦威的示范帶動下，溫州的許多服裝企業(yè)都通過輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，成為國內(nèi)知名的服裝企業(yè)。森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥、交叉點等溫州的知名服裝企業(yè)成為虛擬經(jīng)營的直接受益者。他們通過把生產(chǎn)、銷售等重資產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，都獲得了快速的發(fā)展。