第二代：外包資金投入

盡管美特斯邦威是國內(nèi)服裝業(yè)進行輕資產(chǎn)運營的典范，但據(jù)王泉庚介紹，美特斯邦威目前在北京、上海、廣州等一些戰(zhàn)略性的城市開設(shè)自己的直營店，每個店的投資至少幾千萬元。這些投入是因為外包的渠道無法完全被自己掌控，美特斯邦威必須要在戰(zhàn)略要地配置完全可控的“禁衛(wèi)部隊”。

而與美特斯邦威相比，20世紀初出現(xiàn)的海瀾之家、ITAT等輕資產(chǎn)運營的服裝企業(yè)則選擇了通過強化管控能力來輕資產(chǎn)化的方法――他們徹底沒有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系統(tǒng)把外包生產(chǎn)和銷售職能變成了“外包資金投入”。

例如同樣是在渠道上實行特許加盟，借外力拓展銷售規(guī)模，男裝品牌海瀾之家采用了全托管的特許模式，而且將加盟門檻下放到200萬元。加盟商只需投資200萬元，便可啟動一家海瀾之家加盟店，其中包含100萬元押金，可在5年后歸還，另外100萬元是房租、裝修、鋪貨等啟動資金。

其中的關(guān)鍵點是海瀾之家以類似于直營的模式管理每個加盟店，包括貨品投放、門店管理、經(jīng)營、門店選址等工作，都由海瀾之家進行標準化管理，加盟商負責與當?shù)氐墓ど?、稅?wù)等行政機關(guān)聯(lián)絡(luò)。某種程度上，這相當于加盟店承擔資金投入和日常運營事務(wù)，而真正的銷售管理則反過來外包給了海瀾之家。

為了獲取渠道伙伴的信任，鞏固渠道聯(lián)盟，海瀾之家采用了透明的經(jīng)營模式和固定的分成比例。海瀾之家和加盟商以銷售額的65∶35進行分成，前者向加盟商開放了其投資的門店的IT系統(tǒng)，便于他隨時了解銷售情況。每天打烊后，海瀾之家的門店經(jīng)理會將當日銷售額的30%打入加盟商的固定賬戶，月底再將剩余的5%打入投資者賬戶。

海瀾之家對于上游生產(chǎn)商也不僅僅是外包生產(chǎn)職能，也采用了“外包資金投入”的方法――海瀾之家更強勢地采用了先拿貨、后結(jié)款的方式。同時海瀾之家對加盟商承諾100%退貨，這些滯銷的產(chǎn)品也將全部退給上游供應(yīng)商，而不是自己承受庫存和積壓的資金壓力。

海瀾之家之所以可以把這種壓力推向上游，全靠三種方法。首先是自己全國性渠道的優(yōu)勢話語權(quán)；其次是采用了向供應(yīng)商開放IT系統(tǒng)的方式，讓供應(yīng)商通過透明的IT系統(tǒng)查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，及時將一些因季節(jié)而滯銷的產(chǎn)品實現(xiàn)南北調(diào)貨；最后，海瀾之家在每月3日固定地向供應(yīng)商結(jié)款，這也是讓供應(yīng)商們愿意作出些庫存犧牲的關(guān)鍵。

顯然，這樣的輕資產(chǎn)策略令海瀾之家的現(xiàn)金流更加順暢，但是對于整個鏈條的管理卻更加緊密。最近幾年海瀾之家的規(guī)模迅速擴張，去年海瀾之家的銷售額接近10億元，截至2006年底，海瀾之家在全國22個省市發(fā)展了近300家門店，去年1~10月，整體銷售同比增長66.7%，而其加盟商每年可獲得20%的回報。

與海瀾之家同期崛起的輕資產(chǎn)企業(yè)的典型還有ITAT(International Trademark Agent Trader，國際品牌服裝會員店)，其創(chuàng)始人――ITAT董事局主席歐通國瞄準的是國內(nèi)過剩的服裝生產(chǎn)能力和過剩的物業(yè)，并利用這個大勢來外包資金壓力，輕身快跑。

在服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，ITAT的定位是做品牌化的渠道，其特點是“零貨款，零場租”?！傲阖浛睢笔侵窱TAT向上游的700多家供應(yīng)商進行代銷，庫存壓力和物流配送均由供應(yīng)商承擔。和海瀾之家一樣，ITAT也對上游供應(yīng)商開放了IT系統(tǒng)，每個供應(yīng)商可以查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，并在全國范圍內(nèi)及時調(diào)撥貨品。