在渠道上，ITAT堅持以每月銷售額的15%的浮動場租，和每個商場結(jié)算，而不是事先簽訂租賃合同。另外，ITAT在每個商場里設置專柜時，都強勢地進行自收銀，以加速現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)。為了獲取商場業(yè)主的信任，ITAT也向商場開放了IT系統(tǒng)，商場業(yè)主可隨時查到ITAT專柜的銷售額，計算出自己應得的金額。

“我國有大量的服裝中小企業(yè)在尋找銷路，ITAT相當于為他們免費搭建了一個龐大的銷售平臺。前幾年的基建熱也造就了很多二類、三類商圈的樓盤空空落落，ITAT的模式也同樣為他們找到了新的收入增長點。”歐通國說。

在ITAT的模式里，供應商、ITAT和商場業(yè)主按照60∶25∶15固定的比例分成。憑借輕資產(chǎn)運營，ITAT的規(guī)模迅速擴張，去年ITAT的銷售額達到7億多元，目前已開設了420家會員店以及17家俱樂部，后者是以“零貨款、零場租”的輕資產(chǎn)模式推行的百貨商店。

第三代：精準供應鏈

海瀾之家、ITAT等服裝業(yè)的第二代輕資產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)具備了帶動供應鏈“輕”起來的潛質(zhì)，但是，他們始終沒有解決一個問題，即庫存和資金。無論是海瀾之家，還是ITAT，盡管企業(yè)本身是低風險的輕資產(chǎn)運作，但是無可爭議的事實是，庫存的風險卻轉(zhuǎn)移到了供應鏈上游，開店資金的壓力則外包給了渠道企業(yè)。

以PPG為代表的第三代輕資產(chǎn)公司，首先采用自建方式，將渠道完全壓縮在互聯(lián)網(wǎng)以及呼叫中心這些低成本方式上，解決了渠道資金壓力的問題。其后，雖然同樣是外包了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但通過對需求信息的實時掌控和一定程度的按需生產(chǎn)，有效地釋放了供應鏈的庫存壓力，帶動整個供應鏈實現(xiàn)輕型化。

PPG目前只有7家成衣制造商，通過互聯(lián)互通的IT系統(tǒng)，PPG和供應商實現(xiàn)了緊密協(xié)作。當PPG的庫存發(fā)出警報后，采購部門可以在第一時間獲取信息，并實時將信息傳遞給面料供應商，后者將以最快速度將面料直接運送到成衣加工廠，以實現(xiàn)快速生產(chǎn)。

PPG沒有一家實體門店，其渠道是互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心，相比前兩代輕資產(chǎn)公司來說，顯得更加“輕盈”。通過這兩個集中的信息入口，PPG可以更加精確地收集來自市場的反饋信息。再動用強大的IT系統(tǒng)進行預測和市場分析，PPG將庫存降低到了7天，即上游加工企業(yè)的生產(chǎn)周期以一周為單位進行排產(chǎn)。為PPG代工令這些企業(yè)規(guī)避了更多的庫存風險――傳統(tǒng)服裝企業(yè)通常會提前幾個月生產(chǎn)下一季的服裝，一旦某款產(chǎn)品不受市場歡迎，那么這批貨將遭遇降價打折或者積壓倉庫的危險。

在ITAT和海瀾之家，實行的100%退貨制度，其實是供應商承擔了庫存風險，PPG的7天庫存周期不僅讓自己對市場反應更靈敏，也有效地分散了供應商的風險，令代工企業(yè)的生產(chǎn)計劃更加靈活輕盈。

另外，傳統(tǒng)的襯衫加工企業(yè)有淡季和旺季之分，每年的5月和10月是襯衫加工企業(yè)的淡季，往往在這兩個月，襯衫OEM企業(yè)將丟失大量訂單，由于PPG是以7天為周期向供應商發(fā)出訂單，因此也令代工企業(yè)在淡季的蕭條中獲得更多收益。

在服裝業(yè)三代輕資產(chǎn)公司的演進過程中，外包什么其實并不重要，重要的是要掌握什么。這些核心企業(yè)經(jīng)歷了從掌握品牌到掌握管理運營，再到掌握關鍵數(shù)據(jù)塑造精準供應鏈的過程。這些企業(yè)掌控的要點看起來越來越“虛”和“輕”，但這些要點卻越來越接近企業(yè)運營的核心。所以，新一代“輕公司”往往都比上一代更有組織者的勢力，對整個產(chǎn)業(yè)鏈條的非資本控制力更強；這也讓新一代“輕公司”往往都比上一代用更快的速度獲得了高速的增長。