?改編自2007年6月《IT經理世界》。

第四節(jié)實體邊界變小虛擬邊界變大

企業(yè)發(fā)展第四個新趨勢是企業(yè)實體邊界變小，而虛擬邊界變大。

實體邊界由可以觸摸或感覺到的有形實體構成，如地理上或空間上的隔離。對于企業(yè)來說，實體邊界延伸為按照一定范式組合而成的結構系統(tǒng)，是企業(yè)作為一種實體而擁有與外界區(qū)分的標志，以資源為中心，內化為基于公司制度、公司結構、公司理念下的公司內部管理和治理能力，外顯為各種實體性的基礎資源，包括人力資源、物質資源和金融資源。虛擬邊界代表了一種新型的組織形式和管理模式，基于交易成本理論的分析。在對組織的理解和形成上，交易成本理論認為交易成本最小化是其核心，從交易成本、契約及核心能力等方面審視，對影響其形成與發(fā)展的多種因素進行綜合分析。如何合理地整合外部資源、如何獲取競爭優(yōu)勢、如何保持組織的有效運行及建立信譽機制就成為十分核心的問題。虛擬邊界有顯著的動態(tài)性、暫時性和網絡性等“虛擬”特征。

當下，集團與集團之間，企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合、兼并等使得集團企業(yè)的虛擬邊界不斷擴大。下面用TCL的例子來具體說明。

實證案例――TCL：并不是折戟沉沙

TCL戰(zhàn)略重組過程中，不斷縮小實體邊界，提升核心競爭力，以角逐國際市場。在實體邊界縮小的同時，TCL面前的虛擬邊界獲得擴張。

2008年1月1日起，TCL集團對旗下成員企業(yè)進行業(yè)務重組。多媒體、通信、家電、部品四大產業(yè)集團，以及房地產與金融投資業(yè)務群、物流與服務業(yè)務群六大業(yè)務單元將構成TCL全新的陣容。以此為標志，TCL集團有望聚焦主業(yè)，向投資控股型管理模式轉變。

“此次重組的目的主要是選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配并適合多元化大型產業(yè)集團的治理結構，促成TCL集團股份有限公司向投資控股型過渡；重組后TCL作為一家大型的多元化的產業(yè)集團，資源將聚焦在多媒體、通信和家電三大產業(yè)，同時發(fā)展與此相關的關鍵部品，并積極拓展房地產與金融投資、物流及服務領域。TCL將以健康的國內市場為基石，以國際化市場為依托，以3C布局為藍圖，全力創(chuàng)建受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領先企業(yè)?！盩CL集團董事長李東生說。

TCL集團高級副總裁薄連明表示，通過此次重組，可以一改過去中小企業(yè)分散，沒有集約效應的缺點，有利于形成規(guī)模優(yōu)勢以及分類聚焦，提高企業(yè)的核心競爭力。

管理模式求變

TCL電腦引入香港昌達實業(yè)公司作為投資者也是在產業(yè)重組的背景下作出的局部調整。由于TCL集團不再是TCL電腦控股股東，因此在這次調整中，TCL電腦和樂金電子一樣被劃歸到房地產與金融投資業(yè)務群中的投資參股企業(yè)當中。

之前，TCL集團下屬企業(yè)基本采用事業(yè)本部式平行并列的管理模式，包括TCL通訊、TCL多媒體、電腦等24公司平行平列劃歸在TCL集團下。

這種管理模式在企業(yè)發(fā)展的初期還比較適用，但是到今天，之前的管理模式已經彰顯不出TCL的重點，也難以讓旗下企業(yè)形成規(guī)?；膮f(xié)同效應。而實施重組后，可以改變過去TCL集團投資控股型與經營管理型交叉的管理模式。

在新的集團產業(yè)架構下，將以四大產業(yè)集團和兩個業(yè)務群為主體擔當經營績效責任，TCL集團股份有限公司將作為投資控股型公司，決定各產業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，進行資源配置，追求投資回報最大化。

這種架構有利于TCL集團未來在產業(yè)集團層面引進戰(zhàn)略投資者，其中家電和部品兩大產業(yè)集團未來肯定會引入戰(zhàn)略投資者。新成立的TCL家電和TCL部品產業(yè)集團均為法人實體，注冊地在惠州，目前正在辦理公司注冊等相關事宜。 TCL集團產業(yè)結構圖和集團執(zhí)委會及副總裁以上高管分工如圖4?1所示。

圖4?1TCL集團產業(yè)結構圖和集團執(zhí)委會及副總裁以上高管分工

除此之外，六大業(yè)務單元也將淘汰之前單純的KPI(關鍵業(yè)績指標)考核機制，全面采用預算管理，通過業(yè)務單元制訂戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃，以預算達成率來考核。([EXC])