當(dāng)我們進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，我們總會(huì)要求同事先作一個(gè)自我評(píng)估。我們在看同事的自我評(píng)估之前，先寫下部分的評(píng)定。評(píng)估者必須投入到評(píng)估中，切實(shí)地對被評(píng)估者進(jìn)行分析，這一點(diǎn)很重要。他必須像真正去學(xué)校上課的好學(xué)生，傾聽、做筆記，當(dāng)考試來臨時(shí)才毫不慌亂。他只需要看一下筆記，理清思緒即可。

當(dāng)評(píng)估和自我評(píng)估都完成了，我們開始進(jìn)行討論。接下來，管理者就雙方在當(dāng)年及今后在可測量目標(biāo)方面達(dá)成的一致意見進(jìn)行整理。在多數(shù)情況中，自我評(píng)估和評(píng)估大致是一致的。這是個(gè)好的跡象，意味著在評(píng)估中有啟發(fā)性的反饋和誠實(shí)的交流，員工真正了解到他們對自己的看法。

有時(shí)候，評(píng)估是一對一的，有時(shí)候，可能是由我和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、同事坐在一起評(píng)估。一兩年前，男裝團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者之一喬?考克斯，強(qiáng)烈建議我發(fā)揮“正面先生”的作用，當(dāng)然這個(gè)角色對我來說很容易。喬認(rèn)為，如果我向他們提出應(yīng)該多做點(diǎn)這個(gè)、多做點(diǎn)那個(gè)的話，會(huì)讓他們感覺很受挫。因此，喬希望提出建設(shè)性的意見和個(gè)人發(fā)展需要的內(nèi)容。這種方法進(jìn)展順利，而且深受大家的歡迎。我清楚地記得對喬?比昂迪的評(píng)估，而且我聽說因?yàn)槲覀儗λ恼嬖u(píng)論，他變得更加奮發(fā)，勇往直前。后來，他告訴我以及其他人那是他最受鼓舞的一次經(jīng)歷。

他真的受到了激勵(lì)，而且在他所擅長的方面重新獲得決心和自信。第二年，當(dāng)我們坐下來對他進(jìn)行評(píng)估時(shí)，我們祝賀他銷售業(yè)績增長超過了20%！

評(píng)估一個(gè)人的最好方法是不要局限于年度書面評(píng)估，要持續(xù)對他們的工作進(jìn)展予以反饋。這樣的話，到評(píng)估的時(shí)候就沒有問題了。事實(shí)上，那些工作勤勤懇懇、滿懷抱負(fù)的同事需要我們對他們的績效和前景展望進(jìn)行透徹且誠實(shí)的討論，然而很少有人理解這一點(diǎn)。他們希望對自己的過去和現(xiàn)在的績效有一個(gè)坦率的評(píng)估。這就是為什么同事們告訴我們他們喜歡每個(gè)季度進(jìn)行評(píng)估的原因，特別是如果他們進(jìn)入到新的崗位或擔(dān)任新的角色，承擔(dān)的責(zé)任不同于以往的時(shí)候，更是如此。

這里有個(gè)很好的例子。盡管莉薩·科波泰利和貝弗利?馬丁都與我們企業(yè)的文化氛圍非常合拍，但莉薩?科波泰利一開始在銷售部工作，貝弗利?馬丁在采購部工作，兩個(gè)人都不具備相應(yīng)的工作技能或性格，他們的工作一團(tuán)糟。哇，我們犯了怎樣的錯(cuò)誤――兩個(gè)優(yōu)秀的人被安排在錯(cuò)誤的崗位！感謝上帝，我們意識(shí)到他們很適合我們的文化氛圍，因此，我們一同努力，把他們安排到其他更適合的崗位，他們立刻都成了超級(jí)明星，成就了出色的事業(yè)。

我一直很喜歡吉姆?柯林斯，在他的書《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中的描述，將企業(yè)比做是一輛大巴車，同事們坐在車上，領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要了解該員工是不是這輛車所需要的人，還需要問他是不是被安排在了適當(dāng)?shù)淖?。我們不得不變?dòng)莉薩和貝弗利在車上的位置，他們現(xiàn)在如魚得水，而且熱愛新的環(huán)境。我們歡迎他們乘坐米切爾/理查德/馬什的企業(yè)大巴！

嘗試反饋程序

不幸的是，大量申斥――我稱之為負(fù)能量――在商業(yè)界里存在。我們認(rèn)為申斥就是嚴(yán)厲地奚落。我們更喜歡強(qiáng)調(diào)正面。如果發(fā)生了什么棘手的問題，我們喜歡使用反饋程序。每當(dāng)我們說“反饋”就是“我能否給你一些建設(shè)性的意見，別往心里去好嗎？”或你可能說，“你能否擺脫目前欠佳的表現(xiàn)？我們知道你可以做得更好?！?/p>