“你的意思是說，公司會對銷售模式進(jìn)行調(diào)整，加強(qiáng)KA？”羅伯特實(shí)際上已經(jīng)預(yù)感到一場風(fēng)暴的來臨。

“從我們現(xiàn)在的分析看，我們的渠道銷售和重點(diǎn)客戶銷售的比例是7∶3，但重點(diǎn)客戶銷售的幅度還會繼續(xù)大幅增加，而渠道銷售的增長幅度將明顯不如KA。而兩者從margin（毛利）的貢獻(xiàn)上看是6∶4。很顯然，與渠道銷售相比，KA會有很大的提升，無論是在銷量還是在margin上。這樣的話，公司該采用什么樣的策略是不是就很清楚了呢？”

“那我們現(xiàn)在的三級體系的構(gòu)架是否要動大手術(shù)？”羅伯特心中盤算著。

“現(xiàn)在我們?nèi)珖卸嗌偃耍俊贝靼材葲]有正面回答羅伯特的提問。

“總部和華東1400人，華北1300人，華南1000人，四個(gè)工廠一共1500人?！绷_伯特脫口而出。

“渠道銷售和KA各有多少？”戴安娜繼續(xù)追問。

“渠道銷售現(xiàn)在是2000人左右，KA大概在1000人，還不算各類兼職的促銷人員?！绷_伯特沒有停頓地接了上去。

“我估計(jì)采用新的架構(gòu)后，salessupport會減少2/3，而KA的銷售人員比例會大幅上升，渠道銷售人員大幅下降。我們進(jìn)行salesforces的整合就是要把不符合要求的渠道銷售downsize（縮編）掉，從現(xiàn)在起就要freeze（凍結(jié)）渠道銷售人員的招聘；對KA現(xiàn)在的狀況也要進(jìn)行review，要淘汰掉一批，再補(bǔ)充一批進(jìn)來。對KA領(lǐng)軍人物也要進(jìn)行評估。當(dāng)然，我們也要控制好動做的幅度，渠道銷售中分出來的人，不一定就立即走人，否則我們的補(bǔ)償費(fèi)用也會很高，首先把他們分流到KA中，然后嚴(yán)格設(shè)定KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）,qualified（合格）的留，不qualified的逐步淘汰?！贝靼材鹊倪@些話幾乎是像機(jī)關(guān)槍一樣噴射出來，沒有絲毫的猶豫，看來她心中已經(jīng)非常有數(shù)。

“這樣的話，我回去后得先review下現(xiàn)在這樣人員的勞動合同，趁合同到期終止一批。另外，salesforces的素質(zhì)模型建立恐怕要花些時(shí)間，未必能跟上我們的整合步伐。是否可以先結(jié)合今年的績效考核搞出一個(gè)大名單，作為第一次篩選，然后等素質(zhì)模型建好后，再做第二次遴選？”一旦有了方向，羅伯特的對策很快就形成了。

“我認(rèn)為是workable（可行的）的，那我們現(xiàn)在是否就定一個(gè)時(shí)間表出來？”戴安娜立刻表示了贊許。

接下去，兩人又初步擬了個(gè)時(shí)間表和行動計(jì)劃。談完這些事情，戴安娜說：“我這邊要談的問題基本就是這些。肖兵的事情，我同意你的判斷，公司的政策必須得到嚴(yán)格遵守，如果這樣的fraud（欺詐）都不受懲罰的話，公司的威信何在？這一點(diǎn)決不能compromise（妥協(xié)）！所以，必須fire（開除）掉肖兵。此外，還必須給所有員工發(fā)一個(gè)announcement（通告）表明公司的態(tài)度，讓他們看到公司的決心，提醒他們有樣學(xué)樣。具體的操作，由你的team（團(tuán)隊(duì)）來執(zhí)行，我只要看到最后的結(jié)果?？傊呐赂冻鲈俅蟮拇鷥r(jià)，公司也必須讓他走人?！?/p>

對戴安娜的話，羅伯特的理解是，她要看到的結(jié)果是，肖兵必須走人，至于操作過程，她并不想過問。

羅伯特從戴安娜辦公室出來乘電梯下到17樓的時(shí)候，正好碰上袁克敏帶著各分公司經(jīng)理下樓，他猛然想起今天開全國的銷售經(jīng)理會。

“我最近又看了一遍《走向共和》，非常有啟發(fā)?！痹嗣粢豢诟闪送催^來的酒，對周圍的人說。席間，都是袁家班的銷售骨干，聚齊了。