“It’sinteresting（有趣），那你能給我個(gè)example（例子）嗎？”戴安娜把身體前傾，微笑地直視著羅伯特。

“比如我們的銷售支持，每個(gè)月都要做很多的report（報(bào)告），南京分公司需要一個(gè)salessupport（銷售支持）來作report，她會(huì)上報(bào)到華東區(qū)域，那里的salessupport要進(jìn)行check（核查）,再上報(bào)到總部的市場部，由總部再來匯總、復(fù)核一次。你想想，同樣的一件事情，需要三個(gè)全職的員工來做，我看不出在這一級(jí)級(jí)中間，都有什么value（價(jià)值）可以contribute（貢獻(xiàn)）。這是其一。另外，各分公司經(jīng)常要進(jìn)行一些市場的promo（推廣），他們會(huì)提交方案到華東區(qū)域，而華東區(qū)域要當(dāng)一次二傳手再報(bào)給總部市場部審核，再到財(cái)務(wù)批費(fèi)用，由于中間的環(huán)節(jié)過多，我聽說，就曾發(fā)生過經(jīng)費(fèi)到手，市場的機(jī)會(huì)卻錯(cuò)失，最后做出來的活動(dòng)效果差強(qiáng)人意的情況。”

“這就是公司現(xiàn)在提出要貼近市場、貼近客戶的原因，現(xiàn)在的架構(gòu)會(huì)有很多的redundancy（冗員）出來的?！贝靼材鹊恼Z調(diào)突然提高了，“我覺得，我們目前的toppriority（要?jiǎng)?wù)）就是要對(duì)整個(gè)中國區(qū)的架構(gòu)進(jìn)行分析，從HR的角度提出建議，看如何使公司運(yùn)行的效率更加的effective（有效率）。聽說最近有經(jīng)銷商告我們的區(qū)域銷售經(jīng)理，現(xiàn)在是什么狀況呢？”羅伯特還在回味戴安娜剛剛的話，沒想到她的話題突然轉(zhuǎn)到肖兵的事情上來了。

“是這樣的，經(jīng)銷商還沒有起訴，只是揚(yáng)言要肖兵下課，否則他們不會(huì)罷休。從我們掌握的信息看，肖兵是有問題的，因此我們HR能給到管理層的建議是，肖兵不能再繼續(xù)擔(dān)任華東區(qū)銷售經(jīng)理了，公司必須嚴(yán)肅處理。不過，你也知道，現(xiàn)在中國的勞動(dòng)法律環(huán)境比較偏向員工，公司必須有非常扎實(shí)的證據(jù)才能保證萬無一失，我也想聽聽你的意見。”羅伯特謹(jǐn)慎地試探著。

“渠道銷售中那些tricks（名堂）我也略知一二，聽說這都是中國特色，是嗎？”戴安娜在說這些話的時(shí)候，羅伯特明顯感覺她有一種優(yōu)越感。

“其他公司也有類似情況。比如在零售業(yè)里，跨國公司在中國搞的一些行規(guī)，好像超市里盛行的向供應(yīng)商要這樣那樣的贊助費(fèi)、店慶費(fèi)、上架費(fèi)，在國外就沒有的。新加坡那邊有嗎？”羅伯特說。

“這個(gè)我不清楚的。Anyway（不管怎樣），我估計(jì)其他的區(qū)域也還存在類似的現(xiàn)象。你對(duì)這些渠道銷售經(jīng)理的素質(zhì)怎么看？”戴安娜把話鋒一轉(zhuǎn)，又回到渠道銷售上來。

“我的看法是，這幫人搞定經(jīng)銷商關(guān)系是有一套的，公司這幾年的發(fā)展跟他們擴(kuò)大經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)有直接的關(guān)系。但他們?cè)谝粋€(gè)地方待久了，難免跟經(jīng)銷商裹得過緊，有一些不規(guī)范的東西在里頭。單純從銷售人員的素質(zhì)來看，很難說渠道銷售經(jīng)理的素質(zhì)就一定不如重點(diǎn)客戶銷售經(jīng)理，我設(shè)想明年推行一個(gè)銷售人員的素質(zhì)模型，你認(rèn)為需要把這兩類銷售分開做嗎？”羅伯特試探著問。

“推competencymodel（素質(zhì)模型）當(dāng)然好，這樣我們?cè)谡邕x人才和發(fā)展人才的時(shí)候就有了criteria（標(biāo)準(zhǔn)），不過，我認(rèn)為沒有必要把銷售人員分成直銷和渠道銷售，而是應(yīng)該只有合格的銷售和不合格的銷售?！贝靼材鹊幕卮鸱浅?jiān)決，“你正好可以把這項(xiàng)工作放到明年的重點(diǎn)來推動(dòng)，因?yàn)椋酉氯ゾ鸵獙?duì)所有的salesforces（銷售隊(duì)伍）進(jìn)行整合，我們從HR的角度在給到公司的建議時(shí)說符合什么樣標(biāo)準(zhǔn)的sales才是我們要留住的人才?！?/p>