顯然，KA的團隊要擴大。但是否僅僅將原有的直銷團隊改個名字，增加些人手就算完成這個變化了呢？肯定不會。原因很簡單，以前的直銷團隊，不論大小客戶都一把抓，既有大賣場、便利店，也有夫妻老婆店。銷售人員唯銷量論功，從來不細(xì)分市場和不同類型的客戶帶來的銷售貢獻(xiàn)和毛利貢獻(xiàn)，有些生意，看上去日進斗金，盤算下來，卻是賣得越多，虧得越多，賠錢賺吆喝。因此，羅伯特判斷，這個團隊的基礎(chǔ)不會有大的變化，繼續(xù)充實些人手是肯定的，但其中高層的管理者一定會換。一想起前些天，直銷部高級經(jīng)理愛德華?高四處放風(fēng)說“我們的好日子就要來了”，羅伯特就感覺好笑，直銷的好日子是來了，但享受它的并不見得就是你愛德華?高。

公司組織變革的程序通常是先出新架構(gòu)，然后再為它長肉，也就是把人填進去。現(xiàn)在，架構(gòu)已經(jīng)有了，有些崗位取消了，同時又增加了一些新崗位。被取消掉的崗位，上面的任職者當(dāng)然也就沒有了位子。最明顯的就是各分公司的人事主管。以前，從區(qū)域中心到各分公司的建制都很完善，麻雀雖小，五臟俱全，都有自己的人事行政部。在新架構(gòu)下，這些職能被統(tǒng)到區(qū)域中心了，那么分公司的人事部門將大幅裁員。羅伯特要做的第一件事情就是讓各區(qū)域中心的人事經(jīng)理全面評估新架構(gòu)下的工作量和需要的人頭數(shù)，確保不會因為分公司人事部的撤銷而造成工作的脫節(jié)，其次是評估這些同事的工作能力和潛力，對那些高績效和高潛力的員工，要盡量留住，重新安排工作，看區(qū)域中心是否有合適崗位。萬不得已要“自宮”的話，也要做好經(jīng)濟補償。

對公司架構(gòu)的調(diào)整，羅伯特并不反對，反而認(rèn)為新架構(gòu)對提升公司業(yè)績是有好處的。他曾不止一次跟袁克敏提起過，總部、區(qū)域中心和各分公司的銷售支持部門之間的架構(gòu)是疊床架屋的，客戶的反饋往往要經(jīng)過幾道程序才能上傳，反過來也是這樣，總部的指示也要幾個層次才能下達(dá)到末梢。時間和耐心被大量地消耗掉，而積怨卻大量地堆積起來。每次袁克敏都答應(yīng)要專門研究，卻一直沒見什么動靜。

但對于自己團隊的縮小，羅伯特本能感到遺憾，畢竟好幾個分公司的人事團隊是自己一手建立起來的，其中也不乏優(yōu)秀的員工。而且，他并不認(rèn)為在分公司層面的人事工作僅僅履行操作職能，他們對于優(yōu)秀人才的發(fā)現(xiàn)和跟蹤、基層員工的意見反饋對推動總部的人才開發(fā)計劃能起很大的作用。統(tǒng)到區(qū)域中心去以后，這些職能會被弱化和打折扣，而且，區(qū)域中心人事能否顧得過來所有的分公司，也是個問題。

看著分公司的人事部被削弱，收歸區(qū)域中心管，不禁讓羅伯特聯(lián)想：大中華區(qū)是否會把中國區(qū)的人事部也收上去呢？本著扁平化這個邏輯，不排除有這個可能。如果大中華區(qū)真要這么做的話，也不是不可以的。如果真那樣了，羅伯特的位子都可能不在了，遑論繼續(xù)發(fā)揮作用。至于袁克敏的去留，應(yīng)該不會影響羅伯特。雖然自己是他招進來的，但公司畢竟不是幫會，我是為公司打工，而非為某個人。雖然對于業(yè)務(wù)部門來說，一朝天子一朝臣，一來來一撥，一走走一窩的情況并不少見，但人事部要盡量避免摻和到那里面去。羅伯特一直認(rèn)為，個人的人望來自兩個方面，一是自己的專業(yè)能力，二是自己的人格魅力。對這兩點，他都很有自信，所以他并不擔(dān)心袁克敏的未來會對自己有什么影響，只怕公司把扁平化做過了頭，把自己也搭進去了。