再者，從地域來說，金融危機的沖擊首先波及的是北京、上海、深圳等大城市和江浙、福建、廣東等沿海經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)，然后才是武漢、長沙這樣的大中型城市和中部經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，最后才是三四線的中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村。因為實力等諸多因素，步步高一直實行的是“農(nóng)村包圍城市”的策略，早期一直在三四線城市發(fā)展，等把根扎下去后，才開始把觸角延伸到長沙、南昌等大中型城市。這種當時的不得已之舉，卻在金融危機風暴的肆虐中避居一隅、不為所動。

最后，從資金實力來說，誰手頭擁有更多現(xiàn)金，誰的生命力肯定最旺盛?，F(xiàn)金無疑是企業(yè)的“血液”，而充沛和熾熱的血液，正是冬泳者戰(zhàn)勝刺骨的寒冷的最好法寶。幸運的是，在金融危機降臨的前夕，步步高順利實現(xiàn)了上市，從而讓自己手頭擁有了充足的現(xiàn)金，讓自己在冬天來臨時不至于手忙腳亂、擔驚受怕。

當然，有運氣是遠遠不夠的。運氣永遠只會降臨在那些有準備、有積蓄的人身上。自從1995年創(chuàng)業(yè)以來，王填和他的步步高大部分時間一直在湖南的中小城市耕耘，不斷地積累經(jīng)驗、培養(yǎng)感覺、攢蓄實力，在管理、人才、資金、渠道、貨源等方方面面厚積而薄發(fā)。

百億門檻

我們不妨先看看其他百貨零售企業(yè)過冬的辦法：面對金融海嘯、客人消費額度下降的困境，更多的零售百貨企業(yè)選擇的是加大促銷力度，比如上海太平洋百貨去年底首次實行流行服飾滿300元折150元的促銷手段。今年的經(jīng)濟下滑，加之眾多外向型出口企業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型，其中部分將由外銷市場轉(zhuǎn)向內(nèi)銷市場，使低價折扣百貨真正成為目前零售業(yè)拓市的新出路。不久前，浙江最大百貨銀泰稱，首次進軍上海將打破一貫定位中高端的慣例，開設(shè)全國首家主打折扣店的大型百貨廣場；而麥德龍則選擇在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)壓縮成本，拋開中間商建立了自己的農(nóng)產(chǎn)品基地。他們發(fā)現(xiàn)，農(nóng)副產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)損耗高達20%，其中蔬菜損耗更高達60%，如果農(nóng)超對接成本會更小、品質(zhì)也更有保障。因為下滑的經(jīng)濟形勢，使很多人減少外出就餐的次數(shù)，物美集團針對這一需求采取了增加生鮮食品、半成品的供應(yīng)量，同時加大統(tǒng)一采購，在保證食品新鮮度的同時降低成本價格……

回過頭來看王填，我們會再次驚訝地發(fā)現(xiàn)，上面很多措施，他早已經(jīng)在步步高里實施了。比如他從2008年8月底開始推行的“生鮮早市”，以及為此在韶山建立的500畝綠色蔬菜基地、在洞庭湖建立的300余畝魚塘，另外還有浙江和廣州新建的海鮮基地、專業(yè)的生豬屠宰場，以及駐全國各地的分采點。

眾多行業(yè)專家為零售百貨企業(yè)出謀劃策，提出一些應(yīng)對寒冬的良策。比如控制發(fā)展速度，保障現(xiàn)金實力，防患目前市場中較高成本的產(chǎn)生；實行精細化管理，優(yōu)化渠道，保持成本領(lǐng)先的優(yōu)勢；做好收購廉價同行的準備；乘此良機網(wǎng)羅和儲備人才……

而這種種良策，對王填來說似乎已經(jīng)沒有什么新意了，因為這都是他正在實施或準備實施的策略。

當然，在危機中蘊涵著轉(zhuǎn)機，而轉(zhuǎn)機中也藏匿著極大的風險。在高速發(fā)展的中國零售業(yè)中，如果速度太慢，則會被列強們遠遠拋于身后，最終往往難以逃離被收購的命運；而速度太快，則容易引起消化不良的折磨，甚至會因此拖累整個企業(yè)的生命。前者最典型的先例是大中，后者最典型的先例是國美。不知王填對此有沒有心理準備？有沒有應(yīng)付的良策？