前言

大裂變時代

美國計算機服務(wù)公司的前身國民現(xiàn)金出納機公司成立于1884年，當(dāng)時美國還處在“半恐慌”時期。蘋果于2001年推出iPod，艱難時世并不能阻擋創(chuàng)新的步伐。大裂變時期的管理要求企業(yè)與時俱進(jìn)，否則將自食其果。

審慎裁減

你應(yīng)該關(guān)閉哪些項目？是第一年的收入為22萬美元的項目，還是第一年的收入達(dá)2億美元的項目？如果你預(yù)見到規(guī)模更小的項目（例如谷歌）將改變整個世界，而規(guī)模更大的項目（例如香草可樂）最終將難以為繼，你會作何選擇？經(jīng)濟危機要求企業(yè)審慎地裁減投資組合，以解放更多的稀缺資源。

重塑產(chǎn)品和服務(wù)的特色

19世紀(jì)90年代末，湯類產(chǎn)品的消費量基本為零，因為運輸費用實在過于昂貴。金寶湯公司的濃縮湯犧牲了質(zhì)量，但將價格降低了70%。實際上，如果你能夠找到削減成本的正確方法，你也可以以少博大。

提高創(chuàng)新的有效性

從歷史上看，平均擊球成功率并不能幫助排名墊底的棒球隊成功晉級。同樣，平均創(chuàng)新成功率也不能幫助企業(yè)贏得市場競爭。正確的戰(zhàn)略、流程、體系和結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)參與創(chuàng)新大聯(lián)盟的競爭。

巧妙地進(jìn)行戰(zhàn)略性實驗

2004年，由于對市場的預(yù)期較低，寶潔公司幾乎關(guān)閉了一個可能會改變行業(yè)面貌的項目。但項目團(tuán)隊創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)了一個成本較低的方式來測試關(guān)鍵假設(shè)，從而使這一項目能夠得以繼續(xù)。企業(yè)需要巧妙地進(jìn)行戰(zhàn)略性實驗，找到各種辦法來降低創(chuàng)新的風(fēng)險。

分散創(chuàng)新負(fù)擔(dān)

1984年，羅伯特·賴斯敏銳地捕捉到桌面游戲市場出現(xiàn)了一個機遇。為此，賴斯找了許多合作伙伴來幫助他實現(xiàn)他的計劃，并成功地賺到了整整200萬美元。企業(yè)不必凡事親歷親為，分散創(chuàng)新負(fù)擔(dān)能更好地對創(chuàng)新進(jìn)行管理，也能使創(chuàng)新取得更大的成功。

如何進(jìn)入低端市場

在2008年10月那段風(fēng)聲鶴唳的日子里，消費者涌向沃爾瑪和麥當(dāng)勞等折價零售店。越來越注重價值的消費者和虎視眈眈的低成本競爭對手迫使創(chuàng)新者必須了解如何進(jìn)入低端市場，但大幅降低價格還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還應(yīng)判斷低端消費者注重什么價值……并提供符合此類價值的產(chǎn)品或服務(wù)。

推動個人再創(chuàng)造

F·斯科特·菲茨杰拉爾德曾寫過這樣一段名言，“對一流智力的最大考驗，是頭腦里同時持有兩種相反觀點卻仍能進(jìn)行思考的能力。”不幸的是，大多數(shù)管理人員都通不過這項測試。大裂變要求許多管理人員去“創(chuàng)新學(xué)校”接受培訓(xùn)、發(fā)展技能，以掌握這種似乎充滿悖論的觀點。

09 創(chuàng)新的下一個階段是什么？

如果歷史能夠提供任何啟示的話，那么不論經(jīng)濟形勢有多惡劣，創(chuàng)新都將繼續(xù)向前發(fā)展，而且當(dāng)今艱難的經(jīng)濟形勢也可能推動創(chuàng)新領(lǐng)域發(fā)生翻天覆地的變化。

附錄：《創(chuàng)新者增長指南》中精選的實驗方法