遵循本章所述方法，并堅(jiān)守這一原則能使企業(yè)安然度過經(jīng)濟(jì)繁榮和經(jīng)濟(jì)衰退期。創(chuàng)新其實(shí)要比許多人的預(yù)想更容易預(yù)測(cè)、更有跡可循。但你仍可以合理地假設(shè)，失敗的幾率會(huì)大大高于成功的幾率。盡管如此，審慎地裁減創(chuàng)新組合仍有助于你確保自己有效地將資源分配給最佳理念。

此外，放棄業(yè)務(wù)部門、品牌或產(chǎn)品線是創(chuàng)造性破壞流程中的一個(gè)關(guān)鍵部分。創(chuàng)新視點(diǎn)的董事會(huì)成員理查德?福斯特所開展的一項(xiàng)研究表明，在任何一段相對(duì)較長的時(shí)期，幾乎所有公司的表現(xiàn)都低于整體市場指數(shù)。福斯特認(rèn)為，造成這一結(jié)果的原因之一就在于：鑒于市場總是喜歡創(chuàng)造新的企業(yè)、淘汰舊的企業(yè)，而幸存下來的企業(yè)幾乎都是優(yōu)秀的運(yùn)營商。

福斯特認(rèn)為，要想使企業(yè)的表現(xiàn)好于市場整體指數(shù)，企業(yè)就必須按照市場的步調(diào)作出改變，同時(shí)確保自己不失控。定期考察企業(yè)運(yùn)營業(yè)務(wù)組合這項(xiàng)原則將有助于企業(yè)更好地向市場化運(yùn)營靠攏，并提高其創(chuàng)造高于市場平均收益率的能力。

本章節(jié)所闡述的評(píng)估方法應(yīng)成為正在開展的戰(zhàn)略評(píng)估流程的一部分。例如，寶潔公司每年都會(huì)要求各個(gè)業(yè)務(wù)部門制定發(fā)展戰(zhàn)略，那些無法制訂合理的計(jì)劃以達(dá)到公司最低要求的部門將成為寶潔裁減的目標(biāo)。在過去10年，寶潔已經(jīng)出售了旗下的ThermaCare包扎帶、吉夫、克里斯科和福爵等品牌。2008年年底，寶潔決定削減對(duì)其自主研發(fā)的制藥產(chǎn)品的投資，以便公司能夠集中精力發(fā)展諸如維克斯（Vicks）等個(gè)人保健品牌。

大裂變意味著，有關(guān)削減或退出相關(guān)業(yè)務(wù)的討論將會(huì)越來越頻繁地發(fā)生。而企業(yè)需要定期深入分析它們的整體業(yè)務(wù)組合，并在企業(yè)陷入困境無力自拔前作出艱難的抉擇。

小結(jié)

在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期繼續(xù)優(yōu)先發(fā)展創(chuàng)新活動(dòng)，要求管理層具備超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。在這段時(shí)期，絕大多數(shù)企業(yè)的做法都是大幅削減資源、停止長期投資，并專注于漸進(jìn)式改善。采取錯(cuò)誤的行動(dòng)將極大地限制企業(yè)實(shí)現(xiàn)其長期戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。以正確的方式解決問題則可以使企業(yè)以少搏大，并繼續(xù)以正確的方式向前發(fā)展。

本章節(jié)闡述了應(yīng)如何審慎地裁減創(chuàng)新組合。具體的建議是：

企業(yè)需要思考如何評(píng)估兩種創(chuàng)新組合：正在實(shí)施的創(chuàng)新項(xiàng)目和現(xiàn)有品牌、產(chǎn)品系列、業(yè)務(wù)部門或領(lǐng)域。

企業(yè)常用的技巧――注重正在實(shí)施的創(chuàng)新項(xiàng)目的第一年收入或凈現(xiàn)值數(shù)據(jù)或業(yè)務(wù)部門以往的表現(xiàn)――可能會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略性失誤。

企業(yè)在評(píng)估正在實(shí)施的創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)應(yīng)注意五大因素：上行潛力、剩余風(fēng)險(xiǎn)、短期內(nèi)所需的投資、與定性模式的相似度，以及對(duì)維持創(chuàng)新組合平衡的特殊貢獻(xiàn)。

在評(píng)估業(yè)務(wù)表現(xiàn)時(shí)，企業(yè)應(yīng)分析該部門在當(dāng)前市場上還存在多少尚未開發(fā)的潛能，以及創(chuàng)造或進(jìn)入新市場的選擇性價(jià)值。那些既缺乏潛能又不具備選擇性價(jià)值的業(yè)務(wù)應(yīng)成為清洗的對(duì)象。

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