工商界崇尚英雄。我們對那些取得了看得見的成果的人，給予了太多的獎勵和提拔，但如果出了問題，我們就憑直覺認(rèn)為，一定有人把事情給搞糟了。

在啤酒游戲中，讓大家都陷入了困境的某個罪魁禍?zhǔn)灼鋵嵅⒉淮嬖?。我們不能怪任何人。拿故事中的三類角色來說，每個人的意圖都好得不能再好了：都想服務(wù)好自己的顧客，都希望產(chǎn)品能在系統(tǒng)中平穩(wěn)流通，也都想避免問題的出現(xiàn)。每個角色都對接下來要發(fā)生的事情進(jìn)行了合理的猜測，也都依此作出了決定。這些決定不但有著良好的動機(jī)，而且符合邏輯。沒有誰是不盡職的人。盡管如此，危機(jī)還是發(fā)生了-這是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中固有的。

過去20年間，啤酒游戲在數(shù)以千計的課堂及管理培訓(xùn)班里演練過。來自五大洲的不同年齡、不同國籍、不同文化、不同商業(yè)背景的人，都做過這個游戲。有些參與者以前根本沒聽說過生產(chǎn)分銷系統(tǒng)，有些則對此十分熟悉。但不管怎樣，每次演練這個游戲，都會引發(fā)同樣的危機(jī)。一開始，是出現(xiàn)無法滿足的需求增長，系統(tǒng)在運作過程中積累起大量訂單。存貨賣光，延遲交貨的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。接著，啤酒大量到貨，訂單卻突然減少。在游戲結(jié)束的時候，幾乎所有參與者都守著賣不出去的大批存貨-舉例來說，零售商給分銷商每周8箱、10箱、12箱的新增訂單，能讓啤酒廠新增上百個訂單，這種現(xiàn)象屢見不鮮。3

如果說，足有數(shù)以千計的參與者，他們有迥然不同的背景，卻都表現(xiàn)出了同質(zhì)的行為模式，那么導(dǎo)致這種行為出現(xiàn)的原因一定超出了個人的范疇，它源于游戲結(jié)構(gòu)本身。

有更多的類似啤酒游戲的系統(tǒng)，它們在現(xiàn)實世界的生產(chǎn)分銷系統(tǒng)中造成了類似的危機(jī)。例如，在1985年，個人電腦內(nèi)存條很便宜，也很容易買到，當(dāng)年的銷量下降了18%，使美國廠商遭受了25%~60%的損失。4但是到1986年底，短缺突然出現(xiàn)了，加劇了恐慌和過度訂貨的現(xiàn)象。結(jié)果，同樣的內(nèi)存條的價格漲了一到三倍。5半導(dǎo)體行業(yè)在1973~1975年也出現(xiàn)過類似的需求激增與崩潰現(xiàn)象。在整個系統(tǒng)經(jīng)歷了巨大的訂單堆積和大量的運貨延遲之后，需求崩潰了。這時，任何產(chǎn)品都可能在一夜之間下架。幾年內(nèi)，西門子、西格尼蒂克公司（Signetics）、北方電訊（Northern Telecom）、 霍尼韋爾（Honeywell）和斯倫貝謝公司（Schlumberger）都紛紛通過收購不景氣的半導(dǎo)體生產(chǎn)商，進(jìn)入了這個行業(yè)。6