什么時(shí)候有抵制變革的阻力，什么時(shí)候就一定有一種，或多種“隱藏”的負(fù)反饋?zhàn)饔谩５种谱兏锏牧α坎⒉皇亲兓療o(wú)常的，也不是神秘的東西。對(duì)傳統(tǒng)的習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)和做事方式的威脅，幾乎總是它形成的原因。這些習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)往往已經(jīng)被編織到既有的權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)系網(wǎng)之中。這些習(xí)慣之所以根深蒂固，是因?yàn)榭刂屏蜋?quán)力的分配已經(jīng)根深蒂固。與其使勁兒去克服阻力，有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)去分辨阻力的源頭，直接聚焦在隱性的習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)及其所依賴(lài)的權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)系上。

延遲：事情會(huì)發(fā)生的……等時(shí)候一到

我們已經(jīng)看到，系統(tǒng)似乎有自己的主見(jiàn)。這在延遲上反映得最明顯。延遲就是在行動(dòng)和結(jié)果之間的間斷和空隙。它可以讓你行動(dòng)過(guò)火，搞得適得其反；但如果你能夠辨認(rèn)并應(yīng)對(duì)它，它又能給你帶來(lái)積極的效果。

模擬器件公司前CEO，馬薩諸塞州高科技委員會(huì)（Massachusetts High Technology Council）創(chuàng)始人斯達(dá)塔，在他發(fā)表在《斯隆管理評(píng)論》（Sloan Management Review）雜志上的一片經(jīng)典文章中說(shuō)：“系統(tǒng)績(jī)效改善工作最有效的杠桿作用點(diǎn)之一，就是把系統(tǒng)的延遲縮減到最小?！彼惯_(dá)塔這里指的，是20世紀(jì)80年代后期美國(guó)制造業(yè)越來(lái)越強(qiáng)烈地意識(shí)到，傳統(tǒng)的嚴(yán)格控制庫(kù)房存貨的做法，與日本同行減小延遲（使庫(kù)存過(guò)多或過(guò)少的現(xiàn)象根本就不發(fā)生）的方法相比，根本就是低杠桿效益的方法。這后來(lái)發(fā)展成“時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)”（time based competition）的理念。波士頓咨詢(xún)公司（BCG）副總裁喬治?斯托克（George Stalk）說(shuō)：“領(lǐng)先企業(yè)在生產(chǎn)、新產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售和配送等領(lǐng)域的時(shí)間管理方法，成為新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最有效來(lái)源?！睂?duì)減小延遲的重要性的認(rèn)識(shí)，還進(jìn)一步變成“柔性制造”和現(xiàn)在的“精益制造”的基礎(chǔ)。11

在人類(lèi)社會(huì)系統(tǒng)中，行動(dòng)和結(jié)果之間的延遲無(wú)處不在。我們現(xiàn)在的投入，是為了在未來(lái)得到回報(bào)；我們今天雇用一位員工，要等到幾個(gè)月以后才能使他完全有效地適應(yīng)工作；我們把資源投入到新項(xiàng)目中，幾年以后才能得出期望的結(jié)果。但是，延遲常常不被人理解，進(jìn)而產(chǎn)生不穩(wěn)定局面。比如啤酒游戲里的決策者，就錯(cuò)誤地判斷了延遲，他們覺(jué)得自己的訂單該到貨的時(shí)候，延遲卻總是讓訂貨無(wú)法到來(lái)。

當(dāng)某個(gè)變量的作用需要經(jīng)歷時(shí)間來(lái)影響另一個(gè)變量的時(shí)候，延遲就出現(xiàn)了，它成為系統(tǒng)語(yǔ)言的第三個(gè)基本要素。幾乎所有反饋過(guò)程都有某種延遲，但卻不被人注意，也不被人很好地理解。而這往往導(dǎo)致當(dāng)事人“做過(guò)頭”，即在追求期望的目標(biāo)時(shí)走得太遠(yuǎn)，做過(guò)火了。進(jìn)食和感覺(jué)到吃撐之間的延遲，是對(duì)許多用餐者的懲罰。我們本應(yīng)停止繼續(xù)吞咽的時(shí)候，并不覺(jué)得很飽，于是就繼續(xù)吃下去，結(jié)果吃得太多。新開(kāi)發(fā)的建設(shè)項(xiàng)目從開(kāi)始到完工之間的延遲，導(dǎo)致房地產(chǎn)市場(chǎng)過(guò)熱，最終致使一些開(kāi)發(fā)商被淘汰。在啤酒游戲里，下訂單和收到訂貨之間的延遲經(jīng)常導(dǎo)致過(guò)量訂貨。