結(jié)構(gòu)

每個增長極限的案例中都有一個正反饋（放大）過程，在一段時間里它自己就會產(chǎn)生增長或改進作用。然后它會碰到一個負反饋（穩(wěn)定）環(huán)路，后者開始發(fā)揮限制增長的作用，改進速度會因此放緩，甚至完全停止。

理解和利用結(jié)構(gòu)模式

增長極限的模式在各個層次的組織結(jié)構(gòu)中都發(fā)揮著作用。比如高科技公司，它可能由于自身開發(fā)新產(chǎn)品的能力而快速成長。隨著新產(chǎn)品的增加，收入就會增加，研發(fā)經(jīng)費也會增加，工程技術(shù)和研發(fā)團隊也都在擴大。但后來，這支蓬勃發(fā)展的技術(shù)團隊變得越來越復雜和難于管理。而管理這支團隊的負擔落到了團隊中的高級工程師身上，結(jié)果他們就沒有那么多時間去做工程技術(shù)工作了。這樣，由于最有技術(shù)經(jīng)驗的工程師的精力被分散到管理工作上了，因此導致產(chǎn)品研發(fā)的時間延遲，以及新產(chǎn)品推出的速度下降。3

要理解增長極限模式圖，首先應當看懂正反饋增長環(huán)路，它是最初提供增長勢頭的結(jié)構(gòu)模式。我們現(xiàn)在就來沿著環(huán)路走：記住，增加新產(chǎn)品會產(chǎn)生利潤，利潤增加會再投入到更多的新產(chǎn)品開發(fā)中。然而，到了一定階段，影響作用會發(fā)生變化-比如這里，研發(fā)經(jīng)費增加到一定程度，會逐漸導致研發(fā)工作復雜程度太高。結(jié)果是，如果不把高級工程師的寶貴時間從產(chǎn)品研發(fā)分散到管理上，就無法保證對研發(fā)工作實施足夠的管理。經(jīng)過一段時間的延遲（延遲的時間長短依賴于增長率、產(chǎn)品復雜程度和工程師的管理技能），新產(chǎn)品推出的速度就會放緩，從而降低整個企業(yè)的增長速度。

另一個增長極限的例子是專業(yè)組織，如律師事務(wù)所或咨詢公司。一開始規(guī)模較小的時候它們增長非常快，職業(yè)晉升機會也非常多，公司士氣高漲，年輕有為的員工激情迸發(fā)，并期待在10年內(nèi)成為合伙人。但是隨著公司發(fā)展壯大，它的增長速度也放緩了。也許它的縫隙市場已經(jīng)開始飽和；也許到了一定規(guī)模以后，創(chuàng)始合伙人對保持快速增長再也沒什么興趣了。不管出于什么原因，隨著增長放緩，職業(yè)升遷的機會就會變少，年輕的專業(yè)人員之間的競爭就會更加激烈，從而使整體的士氣受到影響。這種增長極限的結(jié)構(gòu)可以用下圖表示：4