行為模式

在這里的每個結構模式中，限制作用都逐漸變得越來越強大。開始階段的快速增長，后來卻神秘地消失了。高科技公司也許再也不能恢復自己開發(fā)突破性新產品的能力，因而也無法再現快速的增長了。

增長率可能逐漸下降到很低的水平，甚至其正反饋環(huán)路可能掉頭逆轉，變成負增長。比如律師事務所或者咨詢公司，由于喪失了縫隙市場的主導地位，公司的士氣很快進入實際的下降環(huán)路，也就是正反饋作用環(huán)路的逆轉。

增長極限模式常常讓組織變革受阻：開始似乎進展順利，后來就失去了動力。比如，許多變革措施，盡管開始很成功，但后來卻失敗了。隨著計劃好的變革措施的實施，解決問題的成效開始得到提升，對變革的承諾投入也得到加強。但是，變革越是成功，就越可能對有些人產生威脅，于是他們就會開始拆臺，去阻止變革的實施。在《變革之舞》實踐案例中，5我們闡明了幾類特別的負反饋作用，它們都會妨礙本來有希望成功的變革行動，比如：控制型經理人，他們感受到新的開放性和坦率心態(tài)的威脅。由于測量體系結果的延遲，它首先顯示了變革的成本，但需要更長時間才能顯示變革帶來的收益。兩極分化和競爭，發(fā)生在主張采用新做事方法的改革派與維護主流文化的保守派之間。另外，部門間分散隔離的管理結構，阻礙著在不同的創(chuàng)新者團隊之間建立關系。

負反饋作用的結果之一，就是讓希望發(fā)生的變革措施的實施在一段時間里很順利，但隨后就進展緩慢，并且往往最終衰落、敗北。而變革推動者對結果的失望和反應，又往往讓事情變得更糟。他們越是極力試圖推進變革，別人越是感到威脅，結果是阻力越來越大。

實施“準時化”（just-in-time）存貨管理和其他“精益”或“柔性”生產系統時，也會遇到類似的互動作用，因為這些系統都依賴供貨商和制造商之間的信任關系。最初的生產過程的柔性和成本績效后來無法持續(xù)改善了。這些生產系統的供應商，后來往往會要求成為獨家貨源，以降低突擊供貨帶來的風險。這對于制造商來說就是個威脅，因為他們習慣于向不同的供貨商多頭訂貨，或者通過競標戰(zhàn)讓供貨商之間相互殺價。這時，制造商對新供貨系統的承諾和信心，也會隨之動搖。供貨商也一樣。于是，他們都更有可能通過繼續(xù)使用過去的多頭訂貨和多家供貨的方法，來避免風險，也因此而破壞了準時化系統所要求的相互信任的關系。6

如何找出杠桿作用點