大多數(shù)人遇到增長極限情況時，往往試圖使勁兒推動增長：假如你無法打破壞習慣，你就傾向于更勤奮地監(jiān)督自己的行為；假如你的人際關系有了問題，你就會花更多時間或更努力地嘗試改善關系；假如是員工不滿意，你就不斷提拔年輕員工，以便使他們高興；假如是新產(chǎn)品開發(fā)速度降低了，你就啟動新的產(chǎn)品開發(fā)計劃，來彌補那些已經(jīng)陷入困境的開發(fā)計劃，或者更使勁兒地推動變革計劃。

這種反應是可以理解的。開始階段，你看到改進，就想繼續(xù)做下去，因為不管怎樣，眼下工作畢竟頗具成效。當改進的速度下降時，你還想再加把力來使之恢復。不幸的是，你越使勁兒推動你所熟悉的杠桿，負反饋作用的阻力就越大，你的努力就越是徒勞無功。有時人們干脆放棄原來的目標，比如：不再試圖控制自己責怪別人的傾向，不再追求變革的目標，不再要求精益制造的改進（或者，很可能表面上沒有撤銷正式計劃，但實際上不再繼續(xù)追求變革計劃的成功，因而遠遠不能把成功變革的潛力挖掘出來）。

但是，處理增長極限的情況還有另一個方法。每個增長極限情況的杠桿作用都在負反饋環(huán)路上，而不在正反饋環(huán)路。要改變系統(tǒng)的現(xiàn)狀，就必須辨別并改變負反饋限制因素的影響。這可能要求你采取自己未曾想到的措施，作出自己未曾考慮過的選擇，并完成對獎勵和行為規(guī)范系統(tǒng)的困難的變革。僅靠減肥食譜也許不可能實現(xiàn)你的減肥目標-你需要加快新陳代謝，這可能要求你參加有氧運動。保持愛情與伴侶關系，要求你放棄“完美伴侶”的理想-這種隱性的理想目標妨礙著你們持續(xù)改善關系。隨著專業(yè)服務公司的成熟，繼續(xù)保持士氣和工作效率，就要求一套與以往不同的行為規(guī)范和獎勵機制：尊重優(yōu)秀的工作成績，而不是在等級體制中的地位。這可能還要求平等地分配具有挑戰(zhàn)性的工作，而不是偏向“只有合伙人”的資歷。企業(yè)成長了，要繼續(xù)保持有效的產(chǎn)品開發(fā)，就必須分配好由于越來越復雜的研發(fā)組織工作而帶來的管理工作負擔。為解決這個問題，有些企業(yè)采用分散式管理，有些雇用外部專業(yè)人員來管理充滿創(chuàng)新活力的工程師隊伍（不是件容易的事），還有的企業(yè)則開發(fā)組織內(nèi)部愿意做管理工作的工程師的管理技能。

如果能成功實現(xiàn)諸如精益制造等領域的變革計劃，那么這些計劃肯定是屬于更大范圍的管理變革實踐的一部分，而后者一定包括改進員工內(nèi)部的互動關系，以及與供應商這類的重要外部業(yè)務伙伴的關系。成功案例通常特別要求有真正的變革措施，包括重新分配控制權力，以及處理由于放棄單邊控制而帶來的風險。這往往是改善與關鍵供應商關系的長期努力的一部分，這也同時能幫助那些供應商提升能力。維持傳統(tǒng)單邊控制的意圖必然帶來不信任感，而要克服這種不信任感就必須實施這些變革措施-如果單邊控制的意圖不改變，即便全世界的精明管理方案加在一起，也不可能克服維持現(xiàn)狀的負反饋作用的強大阻力。這就是為什么成功領導了精益制造的老手們總是強調(diào)，精益制造是“文化變革”，而不只是技術變革。